Materiali

Ritorno al futuro

Itinerario di viaggio nel turismo 4.0

A cura di

Centro studi Filcams Nazionale

SL&A turismo e territorio

Copyright by Ediesse 2019

Ediesse s.r.l.

Via delle Quattro Fontane, 109 - 00184 Roma

Tel. 06/44870283 - 44870325

Fax 06/44870335

In Internet:

Catalogo: www.ediesseonline.it

E-mail: ediesse@cgil.it

Progetto grafico: Antonella Lupi

Il documento è curato da SL&A turismo e territorio, responsabile Michela Valentini.

Coordinamento scientifico e responsabile del progetto: Stefano Landi.

Il lavoro è stato condotto da Maria Novella Sbaraglia.

Nel 2007 nasce, quale diramazione organizzativa del Ce.Mu. Centro Multiservizi, il Centro studi sociali per il terziario, turismo e servizi Filcams CGIL, al fine di promuovere e coordinare studi e ricerche in campo sociale e del lavoro e sulle tematiche previdenziali, assistenziali e assicurative.

L’azione e l’organizzazione del Centro studi ruotano attorno a una serie di ambiziosi progetti, che puntano alla promozione, all’attuazione e al coordinamento di attività di studio e ricerca nei settori sindacale e del lavoro, della previdenza e della sicurezza sociale, del welfare contrattuale e della responsabilità sociale delle imprese.

Si tratta di progetti di ampio respiro e di grande spessore culturale, sempre con un occhio di riguardo agli scenari, alle tematiche, all’evoluzione e alle innovazioni che, sia a livello nazionale sia internazionale, caratterizzano i comparti del terziario, del turismo e dei servizi.

Particolarmente importante è il lavoro realizzato dal Centro studi per l’Osservatorio sul terziario di mercato, progetto avviato nel 2011 in collaborazione con alcuni tra i maggiori esperti nel settore e condotto continuativamente, seppur con tempistiche e uscite differenti. I dati dell’Osservatorio offrono un insieme articolato e puntuale di informazioni di carattere tecnico, indispensabili elementi di conoscenza nel confronto negoziale tra le parti sociali e nella difesa delle condizioni e dei diritti dei lavoratori.

Il Centro studi cura la raccolta, la conservazione e la catalogazione, in un apposito archivio storico informatico, di pubblicazioni e materiale documentario relativo all’attività sindacale e alle tematiche del lavoro.

Per il conseguimento e nell’ambito di tali finalità il Centro studi si mette in relazione con organismi universitari e altri enti e gruppi di ricerca, e si avvale della consulenza di ricercatori, studiosi ed esperti nel campo delle problematiche individuate. Si occupa inoltre di promuovere e stimolare forme di incontro, scambio, comunicazione e confronto, nonché di divulgazione e di collaborazione scientifica interdisciplinare, anche attraverso l’organizzazione di convegni, seminari e ogni altra iniziativa volta a valorizzare, approfondire e diffondere il materiale culturale e informativo prodotto.

Il Centro Multiservizi Ce.Mu. svolge la propria attività nel settore editoriale, della ricerca, della formazione e informazione, della promozione del sistema bilaterale.

In relazione a un’area così vasta e complessa, l’offerta di Ce.Mu. si concretizza in una serie di servizi che rispondono a specifiche esigenze e si sviluppano su più versanti:

- pubblicazione di studi, ricerche, materiale informativo e volumi di pregio di alto valore culturale, propri e di terzi, anche di carattere digitale, relativi alla sfera sociale e lavorativa;

- impostazione e allestimento di campagne informative e servizi promozionali connessi alla sua attività;

- gestione di siti internet dedicati al settore del terziario e al suo sistema bilaterale, attraverso la redazione di contenuti, notizie, approfondimenti e di una newsletter periodica che rappresentano un efficace strumento di promozione e conoscenza per aziende, lavoratori, professionisti del settore;

- formazione professionale e sindacale;

- organizzazione di seminari, congressi, convegni e incontri tematici;

- attuazione di capillari campagne informative sulle tematiche previdenziali, assistenziali e assicurative e costruzione, sul territorio, di un servizio di rete al fine di far conoscere a lavoratrici e lavoratori le modalità per usufruire delle prestazioni e dei rimborsi;

- in stretto e costante collegamento con l’Ufficio Stampa Filcams CGIL, Ce.Mu. infine è di supporto a Filcams nella fornitura di servizi connessi all’attività di ufficio stampa e videoconferenza.

Sede operativa: Viale Glorioso, 11 - 00153 Roma

Sito web: www.ce-mu.it • E-mail: info@ce-mu.it

Indice

Presentazione

Premessa

CAPITOLO 1
Il punto di partenza

1.1 Un inquadramento al problema

1.2 Labour substitution o labour extension

CAPITOLO 2
Le tappe di viaggio nelle case histories
più interessanti

2.1 Come si sceglie e si prenota

2.1.1 Booking.com

2.1.2 Airbnb

2.2 Come si viaggia

2.2.1 Electronic Ticketing

2.2.2 Bike sharing

2.2.3 MSC Crociere

2.3 Come si alloggia

2.3.1 Pepper

2.3.2 Keesy

2.3.3 Chatbot Best Western

2.4 Come si mangia

2.4.1 Delivery

2.5 Come si viene assistiti

2.5.1 Realtà aumentata

2.6 Come si informa/ci si informa

2.6.1 PaesiOnLine

2.6.2 TripAdvisor

Conclusioni

Note

Ritorno al futuro

Presentazione

In preparazione e a corredo del dibattito che ha successivamente caratterizzato il nostro percorso congressuale nel corso del 2018, abbiamo inviato alle strutture territoriali e diffuso sui nostri profili social alcune schede tematiche che avevano l’obiettivo, attraverso sintetiche case histories, di offrire un contributo di analisi rispetto all’impatto dell’innovazione tecnologica sul turismo.

Il quadro di riferimento obbligato era e rimane quello del «digitale», con la sua fama di incessante progresso ormai quasi «mitologica», ma anche con tutto il suo portato di stravolgimento nelle imprese e nelle attività come siamo abituati a conoscerle nel nostro vivere quotidiano. Chiaramente il cuore del problema risiede nel rischio che la digitalizzazione sostituisca o «banalizzi» il lavoro.

Si tratta però di un processo ben lungi dall’essere lineare come sembra: alcune componenti del lavoro umano nel turismo, ad esempio, sono intrinsecamente insostituibili (pensiamo alla relazione, all’empatia); ogni automazione è infine sempre prodotta da un lavoro e porta con sé altro lavoro, anche se diverso, anche se magari non nell’immediato. Per non disperdere questa esperienza, e per continuare a far luce, parafrasando la nostra riuscitissima Campagna Nazionale 2019 rivolta ai lavoratori stagionali, nel «backstage» dei fenomeni più evidenti abbiamo deciso di racchiudere in una pubblicazione queste nostre schede tematiche mantenendo il collegamento a suo tempo utilizzato, ossia la metafora di un viaggio, dalla sua ideazione alla sua realizzazione, fino al ritorno, tutto vissuto sull’onda anomala delle nuove tecnologie.

Contribuiranno a farci da «guide turistiche» alcuni compagni ed esperti di quella intersettorialità che definisce, senza mai in definitiva esaurirlo, il turismo nelle sue molteplici sfaccettature produttive e ramificazioni sociali. A loro saranno affidate brevi riflessioni che apriranno i singoli capitoli di questo libro.

Per la Filcams questo periplo ha i connotati forti della sfida. Rappresentare il cambiamento per contrattare le condizioni del lavoro in mutamento dovranno costituire le irrinunciabili mete da raggiungere.

Buona lettura e buon viaggio.

La Segreteria Nazionale Filcams CGIL

Premessa

La liberazione dell’uomo dal lavoro, e in particolare dalla fatica, è una costante dell’evoluzione della nostra specie, dall’introduzione dei primi utensili in poi. Ma al contempo il lavoro è il fondamento delle società e delle economie, e in quanto tale è riconosciuto come diritto/dovere.

Il tema che si pone con la «rivoluzione digitale» non è concettualmente molto diverso da quello di tante invenzioni e innovazioni del passato, e certamente è molto simile a quanto accaduto con la «rivoluzione industriale», anche se ovviamente i suoi caratteri pratici sono straordinariamente diversi: la costante è che «le macchine sostituiscono il lavoro umano», la variante è che «le macchine sempre più decidono che cosa fare».

Nel turismo, ma anche in altri settori, la digitalizzazione si combina e si integra con altri fenomeni tendenziali, che vanno nella direzione di una sempre maggiore efficienza/produttività[1], combinate con il contenimento o la riduzione dei costi, in cui la componente «lavoro» rimane pur sempre essenziale (il turismo è infatti un settore ad alta intensità di lavoro).

«Ritorno al futuro» percorre proprio questo viaggio nel turismo 4.0, e per affrontarlo sembra opportuno seguire il percorso ideale che fa il turista, da quando sceglie fino a quando torna dalla vacanza. Un percorso che il marketing turistico definisce «customer journey».

Prende così forma un itinerario a tappe, che si snoda attraverso le case histories più interessanti del comparto turistico, raccontando le azioni e gli strumenti che regolano le dinamiche delle pratiche riportate: queste sono analizzate secondo la funzione, la diffusione e, se possibile, l’effetto e le conseguenze sul mondo del lavoro.

Si delinea quindi uno scenario in evoluzione e si propongono interessanti spunti di riflessione sulla direzione intrapresa e su quella da intraprendere.

CAPITOLO 1
Il punto di partenza

1.1 Un inquadramento al problema

Il turismo risente, come tutti gli altri settori, delle dinamiche in atto nel mondo del lavoro: si tratta di fenomeni che hanno già rivoluzionato il sistema e che hanno necessità di essere governati.

La componente lavoro, essenziale al di là delle evoluzioni in atto, sta subendo una serie di azioni che possono essere riassunte in:

- «Esternalizzazione» (rottura di un ciclo produttivo unitario mediante la sua scomposizione e affidamento di sue parti o mansioni a soggetti diversi sia in quanto aziende che in quanto persone).

- «Delocalizzazione» (spostamento di funzioni o parti del ciclo produttivo in un altro luogo, anche remoto, alla ricerca di migliori condizioni ambientali e/o minori costi e/o economie di scala. Perché questo sia possibile è essenziale la facilità di trasporti e comunicazioni). Al contrario vi è l’esaltazione delle «risorse immobili», come il paesaggio, i beni culturali e quelli naturali ecc.

- «Automazione» (sostituzione del lavoro fisico e intellettuale con macchine a crescente livello di complessità e abilità, fino alla cosiddetta «intelligenza artificiale»).

Si tratta di fenomeni che in linea generale consentono di accrescere la produzione con un minor uso di determinate risorse, ma magari con l’impiego crescente di altre.

Anche all’interno del lavoro il risultato netto è lo spostamento dalla componente materiale (la fatica fisica) a quella intellettuale (l’invenzione, la creatività, l’attenzione, la sorveglianza, il coordinamento ecc.). L’effetto complessivo sul turismo è quello di uno sbriciolamento del settore in quanto tale (settore che pure ha sempre avuto notevoli problemi di definizione e perimetrazione) verso altre forme, forme in alcuni casi conosciute in quanto appartenenti ad altri settori, in altri casi del tutto nuove.

Questo «sbriciolamento» ha almeno tre aspetti rilevanti:

- Statistico. Attività e lavoratori che operano «nel» e «per il» turismo, ma vengono classificati in modo diverso, in altri settori.

- Lavoristico. Posizioni professionali e mansioni inquadrate in modo diverso (tendenzialmente meno favorevole) rispetto ai contratti collettivi e aziendali di settore.

- Identitario. Persone che pur lavorando nel turismo non vi si riconoscono, o perché non lo sanno o perché comunque non se ne sentono parte.

Nonostante ciò i dati correnti del turismo (dati fisici come arrivi e presenze, dati economici come fatturati, dati lavorativi come lavoratori impegnati, nelle varie forme), soprattutto negli ultimi anni, continuano a crescere, a dimostrazione di una tendenza comunque favorevole, anche se sempre meno facile da misurare con precisione.

Da notare che i salari medi nel turismo sono nettamente inferiori a quelli della media dell’economia, e questo rende relativamente meno conveniente sostituire il fattore lavoro con altri fattori.

1.2 Labour substitution o labour extension

In generale, con riguardo a tutto il mondo e a tutti i settori economici, il tema è stato affrontato da un recente studio condotto dal World Economic Forum[2]. Una delle principali risultanze di tale studio è che a seguito e per effetto delle innovazioni tecnologiche «da qui al 2022 nel mondo si perderanno circa 75 milioni di posti di lavoro, mentre 133 milioni ne verranno creati come nuovi o di radicale riproposizione»[3].

Per quanto riguarda il nostro settore e il nostro Paese, al di là dei dati e delle classificazioni ufficiali, per cercare almeno di identificare qualitativamente le dinamiche in atto, sembra il caso di suddividere il turismo nelle sue componenti fondamentali, che in qualche modo coincidono con alcuni comparti produttivi e ambiti professionali:

- Produzione in senso stretto

1. Il trasporto

2. L’alloggio

3. La ristorazione/il ristoro (pubblici esercizi)

4. L’accompagnamento (guide, accompagnatori ecc.)

- «Terziario del turismo»

1. L’organizzazione (tour operators, agenzie di viaggio ecc.)

2. Informazione/comunicazione

Pur sapendo che i tre fenomeni generali già identificati («esternalizzazione», «delocalizzazione» e «automazione») sono fortemente intrecciati e non è sempre semplice trattarli separatamente, vale la pena qui di concentrarsi sul terzo, che è poi l’essenza del grande cambiamento indicato sinteticamente con la sigla «4.0».

Di seguito si elencano alcuni esempi che possono essere utili a definirne l’effetto sui diversi comparti produttivi e anche, entro certi limiti, a misurarne la forza in termini di labour substitution, ma anche, per essere oggettivi, di labour extension, nel senso che nuove e diverse professioni e posizioni lavorative si generano, anche se in settori, mansioni, modalità differenti (anche radicalmente) da quelli precedenti.

Per ciascuno di questi esempi possono essere citate case histories e valutati, almeno sommariamente, gli effetti di sostituzione e quelli di estensione del lavoro.

1. Il trasporto

1. Distributori automatici di carburante (self-service) h24 mediante contanti, carte di credito e, più recentemente, anche app

2. Pagamenti cashless

3. Telepass

4. Sistemi di guida assistita/automatica

5. People mover senza conducente

6. Biglietto elettronico (aerei, treni, bus ecc.)

7. Distributori automatici di biglietti

8. Self-check-in/web check-in

9. Sistemi di controllo automatico/remoto

10. Car sharing/bike sharing mediante app

11. Rent-a-car automatico mediante app

2. L’alloggio

1. Hotel automatico

2. Robot per pulizie e tosaerba

3. Alloggi con apertura a codice (keyless)

4. Robot umanoidi per informazioni e servizi standard

5. Distributori automatici cibo/bevande

6. Self-check-in/check-out

7. Chatbot per informazioni remote (telefoniche/telematiche)

8. Booking automatico/web rates

3. La ristorazione/il ristoro (pubblici esercizi)

1. Palmari per la raccolta e la trasmissione delle comande

2. Totem per comande

3. Sistemi di cottura e porzionamento automatizzati

4. Vending

5. Logistica/delivery

4. L’accompagnamento (guide, accompagnatori ecc.)

1. Palmari di descrizione luoghi, monumenti, opere

2. App con geolocalizzazione/tracciati/itinerari

3. Sistemi parlanti (cuffie, bluetooth ecc.)

4. Applicazioni per disabilità

5. Realtà aumentata/occhiali con schermi incorporati

6. Ricostruzioni virtuali

7. Gamification

5. L’organizzazione (tour operators, agenzie di viaggio ecc.)

1. CRS (computer reservation systems)

2. Sistemi di autocomposizione flessibile

3. Dynamic packaging (Trasporti + taxi + alloggi + attrazioni + biglietterie)

4. On line travel agents o tour operators

5. Web rates

6. Informazione/comunicazione

1. Palmari, app, chatbot

2. Totem, distributori automatici di indicazioni e cartine personalizzate

3. Portali, siti, comunicazione on line

4. Social media, comunicazione personalizzata

5. Sistemi di CRM (customer relation management)

6. Profilazione dei clienti attuali e potenziali

7. Creazione di prodotti turistici personalizzati «push»

In generale ci sono comunque alcuni temi trasversali che in qualche modo vanno considerati, perché influenzeranno in maniera e in misura determinante il quadro di riferimento in pochissimo tempo:

- l’evoluzione della domanda, non solo turistica, dal possesso dei beni alla loro fruizione/accesso (come ha indicato già da tempo Jeremy Rifkin);

- la dinamica dei sistemi di pagamento, dal materiale (oro) al numerario (moneta), al virtuale (bit) in direzione cashless;

- la crescita della domanda e dell’offerta di sorveglianza remota;

- la crescita dell’offerta di delivery e le sottostanti problematiche della logistica;

- l’intreccio delle nuove motivazioni di domanda turistica (esperienza, attività, partecipazione, contatto «human to human», localhood) con le sottostanti evoluzioni e soluzioni digitali e robotiche (come indicano le più recenti indagini di Expedia);

- i nuovi profili potenziali di viaggiatori in relazione alle loro aspettative e alle proposte che la «hospitality industry» sarà in grado di avanzare per corrisponderli;

- lo scambio di informazioni tra i servizi forniti dal sistema turistico e le richieste ricevute dai clienti, che concorre a costruire infiniti contenitori di dati, dei veri e propri database utilizzati sia ai fini commerciali che di programmazione turistica.

CAPITOLO 2
Le tappe di viaggio nelle case histories più interessanti

2.1 Come si sceglie e si prenota

Negli ultimi quindici anni sono avvenuti cambiamenti epocali nel modo di viaggiare. Non ce ne siamo quasi accorti, perché si è trattato di trasformazioni che oggi sono oramai quasi delle abitudini che hanno coinvolto tutti gli aspetti delle nostra vita. Siamo a tutti gli effetti all’interno di un’evoluzione digitale costante che per molti è diventata parte della quotidianità mentre per i più giovani ne è sempre stata parte.

Negli ultimi 10-15 anni sono entrati nella nostra vita una miriade di «facilitatori» che hanno rimodellato la vita di tutti i giorni, figuriamoci il modo di fare viaggi. Se prendiamo ad esempio la clientela delle agenzie di viaggio, il cambiamento è stato molto significativo.

Una volta si seguivano i consigli di amici e parenti e di tanti supporti cartacei, tanta carta davvero: in particolare brochure e guide. Ci si affidava alle agenzie di viaggio per un viaggio facile, organizzato a puntino. Al giorno d’oggi, invece, si trova ispirazione tramite i blog di viaggio, ma anche grazie alle migliaia di foto che riempiono le bacheche di Facebook o altri social. La scoperta di location incredibili dietro casa o in un altro continente passa sempre più attraverso i racconti fotografici di conoscenti e di amici più che dalle pagine di una brochure. Anche per questi l’agenzia di viaggi rimane un importante punto di riferimento: una buona percentuale dei clienti arriva già preparata, con un’idea precisa della tipologia di vacanza, anche se ancora per molti è fondamentale la consulenza dell’agente di viaggio nella scelta non solo della destinazione ma anche delle diverse componenti del pacchetto in base alla capacità di spesa.

Discorso simile si deve fare anche per l’acquisto di singoli servizi, a cominciare dal servizio di trasporto. Vi ricordate il timore quasi reverenziale con cui si pensava all’acquisto di un volo o di un passaggio su nave, soprattutto considerando che ci si affidava quasi totalmente ad un’agenzia? Già era complicato acquistare un biglietto di un treno (in Italia) accertandosi al millisecondo che tutti i cambi, orari primaverili, festivi e scolastici corrispondessero perfettamente, figuriamoci prendere un aereo o un passaggio nave. Gli agenti di viaggio passavano la quasi totalità del tempo a digitare al computer per emettere un biglietto per la destinazione e le date prescelte. Biglietto in versione cartacea naturalmente, «quello che non doveva essere mai perso»: infilato in borsa e poi chiuso in cassaforte nell’attesa della partenza.

Oggi ci si affida ad aggregatori di ricerca in grado di interrogare più motori on line contemporaneamente per confrontare le migliori tariffe. Se prima ci si basava sul consiglio insindacabile di un agente, ora informazioni quali prezzo, tragitto e durata del viaggio sono alla portata di ogni viaggiatore digitale. Una struttura ricettiva, un locale, una meta, una nave, qualsiasi posto che aspiri a essere considerato oggetto d’attenzione per un viaggio deve studiare attentamente la propria strategia sul web.

Il turismo è diventato una continua scoperta e le possibili destinazioni diventano mondi da esplorare prima a distanza, cercando di raccogliere quanti più dati possibile e poi, una volta fatta la propria scelta, da esplorare vivendo il viaggio senza essere vittime dei soliti itinerari triti e ritriti. Il viaggio diventa un percorso che ha come obiettivo quello di cogliere l’essenza della destinazione scelta, perché la tecnologia è un grande mezzo ma «il contenuto resta poi sempre profondamente umano».

Nel 2011 le agenzie di viaggio erano più di 12mila, oggi ne sono rimaste meno di 8mila. Sono le agenzie di viaggi in Italia, quelle tradizionali, con una vetrina su strada, un orario di apertura, una persona in carne e ossa dietro il banco.

Il comparto in cui la trasformazione digitale è stata più lenta (rispetto all’alberghiero, ad esempio) è proprio quello delle agenzie di viaggi. L’88% delle agenzie ha introdotto almeno un’innovazione negli ultimi due anni e cresce la consapevolezza che il loro vantaggio competitivo, anche dopo il completo affermarsi del digitale, si giocherà sempre più sulla creazione di un legame di fiducia tra agente e viaggiatore (per il 42% delle agenzie), la capacità di fornire supporto nell’organizzazione di viaggi complessi (50%) e di fornire assistenza in tutte le fasi del viaggio (47%). L’utilizzo di strumenti digitali per la promozione e il customer care mostra di avere effetti misurabili anche sulla crescita del fatturato (superiore al 5% per il 44% delle agenzie che hanno investito su un CRM).

Se il viaggiatore è radicalmente mutato, le agenzie del futuro saranno molto diverse da quelle che conosciamo ora.

La nuova agenzia e l’attenzione degli operatori devono essere rivolte ad offrire al cliente un’esperienza unica, dove anche il modo di viaggiare fa la differenza. A seconda delle esigenze che il cliente/turista manifesta, il compito dell’agenzia resta quello di dare risposte che siano al tempo stesso funzionali alle richieste, fruibili e anche economicamente valide. In tal senso, nell’analisi che fa un agente di viaggio, nel proporre una destinazione o un’esperienza di vacanza su nave o anche un semplice trasporto, si parte sempre da una valutazione complessiva su quelle che sono le esigenze del cliente, per potergli proporre una destinazione idonea. Si passa poi al discorso dei servizi da presentare e delle possibilità offerte dalla destinazione. Poi si ragiona sull’esperienza del viaggio inteso come spostamento.

Ad esempio, il turista che prende una nave chiede, soprattutto se italiano, la possibilità di raggiungere facilmente con la propria automobile il porto di partenza, la possibilità, una volta imbarcato, di fare escursioni nei porti toccati, la possibilità di fare shopping e di degustare prodotti tipici dei luoghi visitati.

Il settore agenziale deve in tal senso continuare a mettersi in discussione. Chi lo ha fatto sta già raccogliendo i frutti di questo cambiamento.

Sì, oggi diverse prenotazioni di hotel, navi, transfer, noleggi ecc. vengono fatte on line. Ma la verità è che se una parte delle agenzie di viaggio sono in sofferenza, e alcune hanno chiuso, è perché non hanno saputo differenziare la loro offerta da quelle dei grandi colossi del turismo on line.

Su internet il turismo di massa è legato soprattutto al pricing: vige in sostanza la caccia alla tariffa più bassa (e siti che raggruppano le offerte, come ad esempio Trivago, ne sono la prova).

Il grande errore da non commettere è proprio quello di immischiarsi in questa caccia, cercando (ovviamente invano) di competere nella guerra del prezzo.

Più che il web la difficoltà più grande per l’agente di viaggio è stata quella di rimettere in discussione il proprio modo di lavorare. Sarebbe stato più logico ignorare il turismo di massa e concentrarsi solamente in quello di nicchia: studiare soluzioni esperienziali uniche da proporre alla propria clientela evitando di vendere di tutto a tutti, bensì puntando alla vendita di ben pochi servizi di altissima professionalità, mirati e focalizzati per un determinato target, con l’obiettivo di distinguersi dalla concorrenza, specie quella on line, e ritagliarsi un mercato e, di conseguenza, un sostanzioso giro d’affari.

Questo è il nuovo agente di viaggio.

Ivana Jelinic[4]

2.1.1 Booking.com

Dove, quando e con chi in un click

La funzione

Dove andare, quando, con chi. È sufficiente la risposta a queste domande per prenotare. A volte non serve neanche avere tutte queste certezze: le promozioni e le offerte hanno il compito di pensare al nostro posto, o comunque di proporci una soluzione o uno stimolo. Nelle pause dal lavoro, a casa comodamente dal divano o in viaggio verso la destinazione che abbiamo deciso all’ultimo momento di raggiungere, una veloce schermata pc o mobile ci consente di prenotare come fossimo in agenzia di viaggio. I filtri di posizione, prezzo e servizi mettono in evidenza le varie opzioni: una vetrina che gli operatori utilizzano per farsi conoscere, scegliere e recensire dai turisti.

Un grande contenitore che raccoglie milioni di offerte, ma non un servizio a senso unico, solo per gli utenti: booking.com è un grande database di informazioni, a partire dai dati sui flussi turistici, i movimenti e le scelte delle tipologie ricettive. Non a caso un settore aziendale è Booking.datascience[5].

La diffusione

Booking.com vende più di un milione e mezzo di camere ogni 24 ore e milioni di persone navigano sul sito in ogni momento[6]: un browser di ricerca dall’enorme capacità computazionale.

«Abbiamo 1.659.327 strutture, tra cui 956.913 case vacanze, in 127.761 destinazioni, distribuite in 228 Paesi e territori, supportate a livello internazionale da 198 uffici in 70 Paesi»[7].

Mediamente, quindi, Booking vende una camera al giorno per ogni struttura ricettiva, di qualunque tipo. È molto, per certi versi, ma non è il monopolio che si è portati a credere.

Diffuso in tutto il mondo e ormai utilizzato dalle tastiere di tutti i turisti, booking.com è un servizio on line ma è in grado di aggregare le strutture materialmente presenti nei territori e renderle visibili in ogni momento.

L’effetto

Un’ampia scelta di destinazioni e alloggi, prenotazioni più veloci e last minute, community di recensioni sulle strutture ricettive: questi i più importanti effetti positivi del sistema di prenotazione on line. D’altro canto manca il rapporto diretto con la struttura e con l’intermediario che potrebbe assicurare la qualità del servizio e una scelta personalizzata, tailor made. Eppure c’è anche la sezione per le agenzie di viaggio, il programma per partner affiliati, che riconosce una commissione in funzione del numero di prenotazioni generate dal sito dell’agenzia stessa.

Le strutture ricettive hanno la possibilità di promuoversi sul mercato, anche se il rientro dei costi dipende dalla capacità di gestire le date, le disponibilità e il numero delle stanze da mettere a disposizione.

In realtà, soprattutto per le strutture ricettive tradizionali (alberghi, residence, villaggi, campeggi ecc.), booking.com è solo uno dei diversi canali di vendita, a cui si affida una limitata disponibilità con una funzione di vetrina ad un prezzo civetta, mentre il vero affare sta nella possibilità di riempire le camere altrimenti invendute, seppure ad un prezzo più basso in quanto gravato dall’intermediazione del sistema, piuttosto pesante.

Labour: substitution or extension?

Se da un lato booking.com ha sostituito il lavoro di numerose agenzie di viaggio, in particolare quelle che non si sono rinnovate con una proposta personalizzata al cliente, dall’altro ha generato nuove figure professionali e immesso nel mercato una modalità di gestione delle offerte direttamente legata alla domanda, analizzata per mezzo di algoritmi e modelli statistici.

Data Engineer, Data Scientist, Data Analyst, Reporting Analyst, Business Intelligence Manager sono alcune delle figure che consentono al sistema booking di aggiornare in continuazione i dati e di garantire al turista innumerevoli opzioni di scelta, limitando però il campo di azione degli operatori ricettivi, che dal canto loro dovrebbero concentrarsi nel garantire un servizio di qualità e sempre più autentico.

2.1.2 Airbnb

Come condividere spazi, esperienze, cibo. E forse anche idee

La funzione

Airbnb nasce nel 2007: due designer di San Francisco decidono di mettere a disposizione il proprio appartamento, per guadagnare qualche soldo. In realtà non si apre solo una casa, quanto piuttosto il nuovo mercato degli alloggi e delle attrazioni: il contatto diretto con gli host locali regala una nuova esperienza di viaggio per i turisti.

Oggi Airbnb è una piattaforma che fa incontrare domanda e offerta di tutto il mondo: alloggi di ogni tipologia (non più solo semplici abitazioni private), esperienze, ristoranti.

Il turista, ma anche chi viaggia per lavoro, può scegliere la soluzione alloggiativa e l’attrazione più adatta alle sue esigenze, in un’ottica di condivisione degli spazi e delle abitudini con chi apre le porte di casa propria, almeno sulla carta. Il servizio nasce come home sharing: colui che ospita non è un professionista, un direttore d’albergo, un ristoratore, una guida. Eppure per il turista il servizio offerto e la funzione garantita sono sempre gli stessi: poter alloggiare o usufruire di attività.

Le modalità di ricerca e di prenotazione non sono diverse da quelle di altre piattaforme. Ciò che Airbnb garantisce è l’ospitalità «a casa di» o un’esperienza «a contatto con»: tutto georeferenziato, accompagnato da descrizioni personalizzate e foto accattivanti.

La diffusione

«Il 74% degli alloggi Airbnb è al di fuori delle principali zone alberghiere, l’81% degli host condivide la casa in cui vive, il 53% afferma che la possibilità di affittare è stata d’aiuto per poter sostenere le spese della propria casa»[8].

In Italia? Nel 2015 sono stati 83.300 gli host che hanno accolto ospiti, i quali sono arrivati in 3,6 milioni, 3,6 le notti della durata media del soggiorno, € 2.300 il guadagno medio annuale di un host[9].

Dai dati del sito di home sharing sembra che a trarne beneficio, in Italia, siano anche le zone rurali: dal primo settembre 2016 al primo settembre 2017 sono stati 30mila gli annunci attivi nelle zone rurali, con 542mila ospiti, che soggiornano mediamente 5 notti.

L’impatto economico complessivo della community Airbnb, in area rurale, è stato quantificato in quasi 78 milioni di euro.

Al di là del posizionamento geografico, interessa capire se la diffusione di Airbnb abbia occupato gli spazi e le funzioni di altre forme alloggiative o se ne abbia trasformato le caratteristiche.

L’effetto

Ormai popolare in tutto il mondo, l’alloggio in stile Airbnb si è diffuso un po’ ovunque, dalle grandi città alle piccole realtà di provincia, rivoluzionando anche il modo di vivere la vacanza da parte dei turisti. A farne le spese sono state soprattutto le soluzioni alloggiative classiche, meno l’ambito legato alla fruizione di attività, anzi molte di queste hanno trovato un’occasione insperata per farsi conoscere e comprare.

Gli hotel di tutte le dimensioni si lamentano di questo nuovo modello di disruptive business, come già era successo con la diffusione dei B&B. In quel caso però, molti hotel hanno imparato dal mercato e si sono rimodulati, offrendo soluzioni in stile B&B.

«Peer2Peer rentals follow the same business models as traditional B&Bs, except for the impact of the Airbnb community and the promotional advantage of the worldwide platform»[10].

Confrontando infatti il modello tradizionale degli hotel con quello di Airbnb, quest’ultimo offre soluzioni competitive dal punto di vista dei prezzi per una serie di ragioni:

- costi di affitto e spese varie (elettricità, acqua) condivisi con i proprietari o da questi già coperti;

- costi minimi della forza lavoro;

- l’entrata da Airbnb è solitamente un surplus rispetto all’economia familiare;

- basse o inesistenti tassazioni.

L’effetto maggiore si conta nel numero di posti letto offerto da Airbnb, che ha superato quello delle maggiori catene di hotel.

Incrementare la qualità, proporre soluzioni attrattive (come spazi condivisi in stile coworking o esperienze personalizzate), offrire tecnologia, flessibilità nelle tariffe e nelle disponibilità sono solo alcune delle soluzioni che gli hotel dovranno introdurre per stare al passo del modello che cambia.

Ne è un esempio il programma «Friendly Buildings» che Airbnb ha lanciato e che ha portato all’apertura del primo hotel in stile home sharing (aprendo così il mercato a professionisti del settore e grandi agenzie immobiliari?): Niido, un edificio con 324 unità abitative in Florida, che «offrirà una serie di servizi esclusivi per gli utenti. Grazie ad una specifica app, gli affittuari potranno interagire da remoto con un dipendente del palazzo e richiedere check-in, check-out, servizi di lavanderia e altri extra»[11].

Un punto di incontro tra legislazione, concorrenza e vantaggi di questi nuovi modelli di sharing economy deve essere però il presupposto alla base per un’equa gestione del mercato.

Labour: substitution or extension?

Difficile pensare ad una completa sostituzione delle azioni e delle occupazioni proprie del sistema ricettivo tradizionale, ma ad una progressiva trasformazione certamente sì, soprattutto se ci si riferisce a particolari target di clienti.

Cambierà il modo di gestire gli spazi: piuttosto che occuparsi di stanze, gli hotel inizieranno a preoccuparsi maggiormente dei luoghi condivisi. Cambierà il sistema di accoglienza dei clienti: più che investire risorse in servizi generalizzati, avranno maggiore specializzazione le azioni dirette al singolo cliente.

2.2 Come si viaggia

I cambiamenti nel modo di viaggiare delle persone, e in particolare dei turisti, sono sotto gli occhi di tutti. Ma non tutto quello che si vede è bello, e d’altra parte quello che non si vede è ancora peggio.

Se vogliamo riassumere in poche parole i caratteri del cambiamento in atto possiamo parlare di dematerializzazione, di accessibilità, di low cost come elementi-chiave:

- Tutta la bigliettazione, tutta la prenotazione, persino il sistema di pagamenti appare dematerializzata, virtuale, cashless. Se pensiamo anche solo al recente passato ricordiamo i voucher, le file alle biglietterie, le code interminabili sulle strade prima e ai caselli autostradali poi. Non che tutto questo sia scomparso, ma a fronte della crescita inarrestabile dei flussi turistici è evidente che le cose hanno preso un’altra piega.

- Il mondo è indubbiamente molto più accessibile di prima, sia per la caduta di grandi blocchi, muri e confini, sia per la crescita dei redditi di molti paesi «emergenti», che ancora per una maggiore e migliore attitudine ai viaggi, anche internazionali, long haul.

- Il fenomeno low cost è stato un po’ la causa e un po’ l’effetto del cambiamento, e ha comportato (anche) l’emergere di nuovi grandi soggetti di offerta, di compagnie e multinazionali prima inesistenti, la cui spregiudicatezza ne ha costituito la forza, ma sempre più ne misura anche il limite.

Il rovescio della medaglia di tanto successo, spesso misconsiderato, sta – come spesso accade – nell’esternalizzazione di tanti costi, primi tra tutti quelli ambientali. Solo per restare ai due grandi fenomeni della mobilità recente, le linee aeree e le compagnie di crociera, è evidente che il ritardo nell’adeguamento normativo ai nuovi player ha prodotto un’enorme crescita della produzione di CO_2 del sistema vacanza nel suo complesso.

È un problema che il settore turistico si dovrà porre molto in fretta, come pretende una crescente opinione pubblica, e prima che normative restrittive – come ad esempio una carbon tax – arrivino a riequilibrare una bilancia che appare troppo sfavorevole ai soggetti e ai territori più fragili. Se è vero infatti che i nuovi servizi di trasporto hanno consentito il viaggio anche a fasce di popolazione mondiale economicamente più debole, è anche vero che l’ambiente non può più restare senza tutela né rappresentanza.

Allo stesso modo non si può trascurare l’effetto dei nuovi vettori e delle forme più spregiudicate di sharing economy (vedi: Airbnb) sulle comunità e sull’urbanistica delle destinazioni più gettonate, che già vivono e sempre più conosceranno i fenomeni distorsivi del sovraturismo (tutti nello stesso luogo e nello stesso momento).

Ma le nuove facilitazioni e la nuova accessibilità portano anche a nuove opportunità: arrivare più in fretta, tagliare il tempo di viaggio, consente di avere più tempo per la fruizione, per una conoscenza rallentata che migliora l’esperienza di viaggio e tonifica l’economia dei territori.

Un’innovazione ulteriore è che, nella domanda turistica, «il mezzo è diventato la sostanza», il trasporto fa la vacanza, la decide e la connota: biciclette, piedi, cavalli, barche, treni lenti e tutti gli altri mezzi di locomozione recuperati con gioia dal passato anche recente rappresentano a loro volta un sostituto della destinazione, anche in questo caso creando una straordinaria opportunità di impatto positivo sui territori.

Se si è rotto il modello «andare-stare» magari attraversando i paesi senza rendersene conto, modello tipico della villeggiatura balneare e della settimana bianca, si apre l’opportunità di conoscere meglio i territori, generando effetti maggiori e migliori soprattutto nelle aree marginali e interne. Se si percorre un cammino, una ciclovia o un’ippovia, il traguardo di vacanza non è il punto di arrivo, ma il tragitto. E su questo bisogna riconoscere che il Cammino di Santiago ha fatto scuola.

Altro elemento positivo della fase che stiamo attraversando, facilitato dai nuovi mezzi di trasporto e dalla crescita qualitativa della domanda, è quello di creare nuovi hub multimodali di raggiungimento e smistamento dei flussi, che diventano vere e proprie piattaforme per affitti, noli, rent-a-car, sharing ecc. Un approdo alla «filosofia dell’accesso» piuttosto che del possesso ad ogni costo che stimola ad una produzione più ragionata, produce un’impronta ambientale ridotta, facilita il turn over e la circolazione di mezzi più efficienti e meno inquinanti.

Da non trascurare anche alcune possibili storture del procedere tecnologico, che generano nel breve periodo impatti imprevisti: valga per tutti il fenomeno delle e-bike, che abilitano anche persone senza preparazione atletica a percorsi e dislivelli altrimenti impensabili e che rischiano per questo di creare forti scompensi nelle aree protette, con il riversarsi di masse di persone in aree ad equilibrio delicato e con capacità di carico inadeguata ai nuovi mezzi e alla loro invasività.

Nel complesso è tutto il sistema dello spostamento e del raggiungimento che appare in una forte tensione di crescita, con punti di crisi già conclamati e altri invece ancora poco conosciuti, ma non per questo meno gravi. È un po’ tutto il sistema che richiede quindi una nuova capacità di governance che non si esaurisca nella rincorsa, ma sappia gettare lo sguardo (e le regole) sempre un po’ più avanti del mercato.

Sebastiano Venneri[12]

2.2.1 Electronic Ticketing

Per un turismo smart

La funzione

Il biglietto elettronico arriva immediatamente nelle mani dell’acquirente, che ricerca, sceglie e acquista allo stesso tempo, ma consuma in un momento futuro.

In un turismo in cui i viaggiatori sono in grado di organizzarsi in maniera sempre più autonoma, in cui il last minute o i viaggi frequenti ma brevi sono diventati la tendenza principale, poter far affidamento sull’electronic ticketing consente di ottimizzare risorse di tempo e in alcuni casi anche economiche. Non solo: i turisti hanno le informazioni e le prenotazioni sempre on line e sui propri dispositivi elettronici.

Diminuiscono e si accorciano i passaggi di scelta e acquisto, potendo fare anche affidamento sulle proprie credenziali di accesso, sui documenti e altri dati immediatamente disponibili dopo il primo acquisto elettronico, semplificando così notevolmente le procedure.

La diffusione

L’e-ticketing si affaccia sul mercato grazie alle compagnie aeree e ai sistemi GDS[13], che introducono la modalità di acquisto on line dei biglietti, eliminando la necessità del cartaceo. La prima compagnia aerea ad introdurlo è stata la United Airlines nel 1994. Dal primo giugno 2008 tutto il sistema delle compagnie aeree si è convertito al biglietto elettronico al 100%. Come tutte le migliori tecnologie, anche questa si è estesa ad altri ambiti: dai sistemi di trasporto alla fruizione di eventi, dal sistema ricettivo alle attività svolte in vacanza, fino ad arrivare a modalità integrate di biglietto elettronico, contenenti più servizi.

L’effetto

Il biglietto elettronico ha portato benefici da un lato ai turisti, ai quali è garantito un servizio sempre on line che contiene molte soluzioni, dall’altro ai fornitori, che hanno a disposizione un sistema in grado di provvedere alla promozione e fornitura di prodotti in maniera integrata e automatica.

Si velocizzano molti processi: dalla ricerca del servizio alla prenotazione, dalle procedure di check-in a quelle di regolazione dei flussi. La quantità di dati disponibile nei provider, infatti, è elevata e di valore inestimabile, sia per il turista, che può accedere a numerose opportunità, sia per gli operatori, che in ogni momento riescono a far convergere le offerte in funzione dell’andamento della domanda.

Qualche esempio italiano? Basti citare città come Venezia o Milano. Il Venezia Unica City Pass garantisce un biglietto integrato di trasporto pubblico, ingressi ai musei e ad altri luoghi d’interesse, tour e sport. Opencity Milano è un servizio integrato su app che consente l’accesso facilitato a musei, trasporti ed esercizi convenzionati.

Si perde la possibilità di scegliere, prenotare e fruire di servizi su misura? E si rischia una forte profilazione dei turisti, fino ad arrivare a violare la privacy dei dati degli utenti?

Labour: substitution or extension?

Laddove il servizio si ottimizza, la labour extension è evidente. Con l’e-ticketing i biglietti sono veloci da trovare, spesso accompagnati a sconti e promozioni, e i servizi sono ben integrati l’uno con l’altro.

La figura dell’agente di viaggio è in evoluzione già da tempo: coloro che sono in grado di rinnovarsi, attraverso queste modalità elettroniche di prenotazione e anche di promozione, potranno continuare a garantire proposte su misura che vadano a soddisfare le richieste di clienti sempre più pigri o sempre più distratti dai moderni ritmi di vita. Non a caso l’88% delle agenzie di viaggio ha introdotto almeno un’innovazione negli ultimi due anni e il 42% di esse dichiara che il successo del proprio lavoro consisterà soprattutto nella capacità di creare un legame di fiducia tra agente e cliente, sia per il supporto nell’organizzazione di viaggi complessi sia in ogni fase della vacanza[14].

Non è da sottovalutare la riduzione degli addetti nelle agenzie di viaggio e nei tour operator: fonti diverse mostrano cifre diverse. Un dato ci dice che dal 2011 al 2015 le unità locali di agenzie di viaggio e tour operator sono calate di circa il 6% e il numero di addetti è sceso del 3,5%[15]. Il biglietto elettronico non è la causa, ma certamente rappresenta una delle ragioni del decremento.

Più che ad una labour substitution si può rischiare di arrivare ad una identity substitution: tutti i dati disponibili nei provider, sia degli utenti sia dei fornitori, vanno a costruire un grande contenitore all’interno del quale la creatività nel pensare e organizzare la propria vacanza è limitata dalle opzioni che si devono integrare secondo procedure standardizzate.

2.2.2 Bike sharing

Condividere il movimento… e non solo

La funzione

Il bike sharing è una forma di mobilità alternativa, dai numerosi pregi e in grado di soddisfare varie esigenze. Prendendo spunto da uno studio americano[16], le diverse funzioni, nel senso sia di una mobilità per necessità che di una mobilità per turismo, possono essere riassunte in alcuni punti:

- raggiungere più facilmente e velocemente i luoghi;

- viaggiare in maniera divertente e più flessibile (anche con l’opzione one-way trip);

- accesso consentito e integrato sui mezzi pubblici;

- andare al lavoro (65%), condividere l’esperienza in viaggio (55%), altri appuntamenti (42%), shopping (40%), andare al ristorante (33%);

- risparmiare sui costi e sulle problematiche connesse all’auto o ad altre forme di trasporto.

Si aggiunga il benessere che deriva dall’utilizzo di un mezzo così sostenibile, soprattutto se non è a carico dell’utente l’impegno della manutenzione, protezione e riparazione del mezzo.

Inoltre il bike sharing va a riempire i gap del trasporto pubblico, compensando e combinando i vuoti e le disfunzioni che diversamente sarebbero saturati dalle automobili, che occupano lo spazio in maniera assai meno sostenibile.

La diffusione

Le bici prodotte in Europa sono circa 20 milioni (al 2016) e il cicloturismo vale 44 miliardi di euro l’anno (di cui poco più di 2 in Italia), per quasi 2,3 miliardi di tour in bici in Europa ogni anno[17].

Il bike sharing è una porzione di questo mondo e copre quella parte di mercato che fa business sulla condivisione di una serie di elementi e servizi importanti che fino a qualche anno fa erano inaccessibili:

- Si condividono i mezzi: in Italia il bike sharing è attivo in 265 comuni, con quasi 40mila bici a disposizione, l’80% circa nelle città del Nord Italia[18].

- Si condividono gli spazi: stazioni di servizio per il sistema station based, qualsiasi angolo della città per il sistema free floating.

- Si condivide la posizione: i mezzi e gli utenti sono georeferenziati, con l’opportunità di milioni di dati a disposizione, soprattutto per i gestori.

L’evoluzione del mercato la si vede a Milano[19]. Le bici a disposizione sono 4.650, di cui 1.000 elettriche, 283 le stazioni e oltre 4 milioni di prelievi per 57mila abbonati, ma il free floating sta rivoluzionando il sistema[20]. Nel capoluogo lombardo le bici, tra station based e libera circolazione, potranno arrivare fino a 16mila unità e andare a integrare il sistema di mobilità. Al di là della difficoltà di gestione, degli atti vandalici e della mancanza di controllo, la differenza tra i due sistemi sta anche negli introiti dalla pubblicità: i ricavi pubblicitari nelle stazioni di servizio, che sono assenti nella modalità free floating, sono quantificabili oggi in circa i 2/3 delle entrate.

L’effetto

Una mobilità sostenibile, dal punto di vista turistico essenzialmente adatta ai tour in città, non può che migliorare le condizioni sia dei luoghi sia degli utenti. Il bike sharing rende attrattiva la scoperta e attira mercati di turisti avvezzi agli spostamenti in bici. Alleggerisce i mezzi pubblici o li rende più allettanti quando è con questi abbinato, e potrebbe far sviluppare una tecnologia integrata: difficile pensare che un turista che si muove in bici possa sempre utilizzare una guida cartacea per i suoi spostamenti.

Labour: substitution or extension?

La substitution è relativa solo alle figure lavorative che materialmente consegnano e ritirano i mezzi agli utenti, mentre per le manutenzioni rimane invariata, anzi cresce con la diffusione del sistema.

Come per ogni settore che ha a che fare con la gestione dei dati degli utenti, l’extension emerge immediatamente e va a favore di chi utilizza i big data dal sistema. Se da un lato, quindi, c’è chi ne trae profitto e informazioni, dall’altro i turisti in bici continuano ad essere autonomi come prima, al massimo facilitati dall’utilizzo delle e-bike.

2.2.3 MSC Crociere

MSC salpa verso il futuro!

La funzione

«MSC for ME è considerato il programma d’innovazione digitale più rivoluzionario nel settore delle crociere e fornisce agli ospiti una serie di servizi intelligenti, le cui funzioni sono state progettate per offrire un’esperienza di vacanza completamente ottimizzata»[21]. Tra queste:

- «Navigation: lo strumento digital way finder fornisce agli ospiti consulenza, orientamento e informazioni su cosa accade a bordo. La tecnologia è simile a quella delle mappe intelligenti e permette agli ospiti di spostarsi su navi lunghe oltre 300 metri con una precisione di 5 metri oltre che localizzare i propri bimbi, a seconda delle necessità.

- Concierge: permette agli ospiti di prenotare facilmente servizi a bordo, ristoranti, escursioni e molto altro ancora, in tempo reale, 24/7.

- Capture: una tecnologia immersiva per visualizzare in anteprima le escursioni attraverso la realtà virtuale e una galleria di schermi per proiettare il diario di viaggio di ogni singolo ospite, da poter condividere in tempo reale.

- Organiser: uno strumento di pianificazione per gli ospiti per effettuare il check-in con il proprio dispositivo mobile, prenotare escursioni, posti a sedere per spettacoli oppure il miglior tavolo al ristorante prima di imbarcarsi o direttamente a bordo.

- TailorMade: un consulente personale digitale in grado di fornire consigli di viaggio su misura in base alle preferenze degli ospiti»[22].

Da menzionare il riconoscimento facciale intelligente: una tecnologia sviluppata in linea con le più recenti normative sulla privacy che, oltre ad aumentare la sicurezza in mare, consente al personale di bordo di prendersi cura degli ospiti in maniera molto personalizzata.

Inoltre i bracciali NFC[23] interattivi, oltre ad essere utilizzabili per aprire la cabina ed effettuare pagamenti a bordo, consentono agli ospiti di essere connessi ai servizi della nave e di beneficiare di consigli e informazioni geolocalizzate, anche attraverso 3.050 trasmettitori bluetooth, 1.200 videocamere e 2.244 schermi.

I braccialetti NFC sono inoltre a misura di bambino: una volta indossati sono sempre connessi e consentono all’equipaggio, al personale e ai genitori di individuare e controllare gli spostamenti dei più piccoli a bordo della nave.

Altra curiosa innovazione è la Galleria immersiva, un «tunnel di schermi» che presenta agli ospiti suoni e immagini dei principali momenti vissuti nel corso della crociera.

«È possibile anche interagire con le pareti, che forniscono immagini e video di se stessi scattate dal team di fotografi a bordo. Ma la tecnologia non finisce qui: Meraviglia ha il più lungo Sky Screen a LED, un video-soffitto lungo 80 metri, che accompagna una promenade interna in stile mediterraneo di 96 metri, progettata per diventare il cuore “social” della nave»[24]. Complessivamente l’app offrirà agli ospiti oltre 130 funzioni smart, finalizzate a fornire un’esperienza di vacanza unica.

La diffusione

Il progetto è nato tre anni fa anche grazie alla collaborazione con realtà del calibro di Deloitte Digital, Hewlett Packard Enterprise e Samsung.

MSC for ME è infatti un’esperienza digitale fruibile da smartphone e tablet, e sarà presente a bordo di tutte le nuove navi in costruzione, con ulteriori arricchimenti e perfezionamenti man mano che ciascuna nave entrerà in servizio. Le sue caratteristiche principali saranno estese anche alle dodici navi che compongono l’attuale flotta di MSC Crociere.

L’effetto

MSC ha investito in quest’ambizioso programma per tenere testa ad un cliente sempre più tecnologico e interattivo. Alcune ricerche hanno evidenziato che «più di un ospite su due (59%) cerca sempre di personalizzare la propria esperienza di vacanza sia prima sia durante la crociera, mentre un ospite su sei (17%) afferma di farlo soltanto una volta a bordo. Inoltre quasi due terzi dei clienti (73%) sono interessati a vivere l’esperienza di una vacanza sul mare a bordo di una nave più connessa. Dalla ricerca è emerso infine che due ospiti su tre (69%) desiderano utilizzare uno smartphone a bordo e più di uno su tre (36%) utilizza un tablet mentre si trova in navigazione»[25].

Gli effetti positivi sono evidenti, specie se si pensa al tema della sicurezza nel caso della localizzazione e del riconoscimento facciale, ma anche rispetto al tentativo di rendere il concetto di crociera sempre più interattivo e di trasformare l’ospite in soggetto attivo, in continua comunicazione con la nave stessa.

Labour: substitution or extension?

Si può parlare di una labour substitution perché il cliente ha un contatto a 360 gradi con un dispositivo che di fatto si sostituisce ad un interlocutore reale sia per le prenotazioni dei servizi sulla nave sia rispetto alle escursioni esterne.

Inoltre, avendo tutte le informazioni a portata di click, viene meno anche la funzione dei desk informativi, che tuttavia potrebbero essere ripensati in termini di labour extension al fine di fornire supporto rispetto alle funzionalità dell’app, specie in favore di un target di clienti più maturo e meno digitalizzato.

2.3 Come si alloggia

Da quando il core business dell’attività ricettiva si poteva sintetizzare con la colorita espressione «cuscino e materasso» sono cambiate davvero molte cose, a partire proprio dalla qualità dei materiali. Ma soprattutto è cambiato il focus del lavoro e del fatturato: dal guadagnare solo nell’accomodation si è passati ad un ruolo e ad un peso sempre più crescenti, quasi maggioritari, delle altre componenti, soprattutto food & beverage e attività corollarie.

Il cambio di direzione è molto evidente anche se si considerano le forme più recenti di disintermediazione come i grandi portali a partire da Airbnb, anch’essi passati da vendere una commodity come «cuscini e materassi» ad un prezzo il più possibile stracciato (vero o solo «civetta» che sia) ad aggregare una serie di altre proposte «aggiuntive» in cui il prezzo, paradossalmente, non fa poi tanto la differenza nel momento della scelta e dell’acquisto.

Le attività esterne al core business tradizionale assumono quindi ruolo e peso economico inediti e rischiano in diversi casi di diventare fondamentali, la vera ragione per cui si sceglie: sono le cosiddette esperienze, che sfociano in una proposta turistica e ricettiva improntata ad un lifestyle, piuttosto che non a semplici prestazioni.

Si parla sempre più spesso di millennium lodging[26] e un esempio molto concreto sono le nuove strutture della catena A&O che combinano una proposta base «no frills» con una potenziale infinità di elementi ancillari (a partire dall’affitto delle lenzuola!), secondo un modello reso famoso e portato al successo da Ryanair.

L’insieme di lifestyle e personalizzazione contribuisce a creare una proposta che si avvicina all’esperienza unica, irripetibile: tutto il contrario di tante «Pensioni Bellavista» il cui standard un po’ sciatto aveva contraddistinto le vacanze di massa «di tutti» nei decenni del dopoguerra e che adesso sembrano non corrispondere più alle esigenze e ai desideri «di nessuno».

Concentrarsi sui millennials non è solo una moda transitoria, è una vera e propria strategia: si tratta sia di intercettare le nuove coorti, le generazioni native e permeate di digitale e quelle più anziane che le scimmiottano, sia soprattutto di capire e rispondere ad esigenze diverse e più sofisticate di ospitalità, in cui alla «commodity» del dormire si associa e si affianca l’importanza dell’esperienza individuale (ognuno sceglie il suo percorso), che spiega e motiva anche un profilo alto spendente, che risulta superiore a quello del segmento family. Le tecnologie digitali, app o web, realizzate e gestite in house ad hoc o in outsourcing, supportano questi nuovi profili di spesa, ad esempio nel conciergerato, riducendo i tempi e gli sforzi per le operazioni banali e al contempo consentendo di offrire servizi a valore aggiunto, più o meno ancillari, secondo meccanismi di upselling.

Le esperienze più interessanti in questo senso sono «a geometria variabile», consentendo all’ospite di scegliere quanta tecnologia utilizzare (ad esempio nel check-in e check-out), realizzando per sé un pacchetto self made che può comprendere come ovvio anche il contatto diretto, nella misura che si preferisce. Per converso, dal lato del lavoro, le figure tradizionali del front office si riducono (con un’intensità di servizio fino a cinque check-in contemporanei per un addetto) mentre gli operatori si sofisticano e si trasformano in operatori di marketing ed esperti nella relazione e nel problem solving.

Nelle esperienze più avanzate gli addetti diventano soggetti di animazione multimediale, creatori di contenuti condivisi, blogger, videomaker, operatori di live tv, narratori di storie che vengono immediatamente postate su Instagram ecc.

In qualche modo il tradizionale esercizio ricettivo viene chiamato a comportarsi come un medium, un’entertainment company, quasi un pretesto per altre rappresentazioni, e in questo senso l’esempio parallelo del calcio e dello sport in generale fanno scuola proprio nell’indicare l’evoluzione del rapporto, logico ed economico, tra la commodity e i servizi collegati e «a valore» che da questo pretesto scaturiscono.

Torna – in questa rappresentazione dell’evoluzione del business ricettivo – il cambio di passo e di peso che vede spesso più rilevante e decisiva la modalità del coinvolgimento, rispetto al mero atto del dormire. Ma forse si tratta solo di un’evoluzione nel modello tradizionale, che pure vedeva, con gli strumenti e i valori dell’epoca, svilupparsi una rappresentazione di giochi di ruolo consona magari a quel momento storico e sociale, ma sempre più desueta nel nostro. Ciò non toglie che sopravvivano, compresenti, anche altri modelli.

Uno per tutti è l’albergo tradizionale di lusso, in cui certamente la componente umana del servizio ha una fortissima rilevanza (nella quantità, nella disponibilità, nella flessibilità, nel tempo ecc.), ma anche in questo caso a ben vedere quella che va in scena è una rappresentazione (come ha sempre teorizzato ad esempio Arrigo Cipriani), seppure secondo un copione diverso, che rimanda quasi ad una esperienza anacronistica, museale, ad un tuffo nel passato, al sentirsi «re per una notte», pur non essendolo.

L’importante è che la rappresentazione (la sua ideazione, la sua interpretazione, la sua prestazione, la soddisfazione che genera) venga gestita in prima persona dall’azienda, piuttosto che non demandata all’esterno, subappaltata, taylorizzata. E anche la componente del lavoro, nell’evoluzione dei propri ruoli, è coerente con la traslazione da una prestazione manuale, materiale, manifatturiera (quasi una catena di montaggio) verso una dimensione creativa, che coinvolge la sfera dell’essere più di quella del fare, un nuovo e moderno artigianato di alta qualità.

Certo quelli tratteggiati sono processi in corso, forse ancora di nicchia, ma che indicano una chiara linea di tendenza epocale, la punta di una freccia. Se volessimo riassumerli in uno slogan: «dormire fuori casa è sempre meno commodity, sempre più lifestyle».

Marco Coppola[27]

2.3.1 Pepper

Il social robot per le imprese turistiche

La funzione

«Paolo fornisce le informazioni sull’albergo e sul territorio ai clienti dell’albergo in dieci lingue diverse, alleggerendo il lavoro dei suoi colleghi e permettendo loro di occuparsi di attività più strategiche e cruciali»[28].

Paolo Pepper[29] è dunque un robot concierge, istruito da Jampaa in collaborazione con l’Università Ca’ Foscari e Ciset, i promotori del Master in Data Science for Travel Tourism and Culture. Un mondo, quello dei big data, che va a costituire la memoria di informazioni e il database di risposte attraverso le quali Pepper si interfaccia con i clienti. Non solo: i movimenti del turista, ciò che serve al cliente, le azioni richieste vanno ad integrare i dati rilevanti già disponibili, aumentando la quantità e la qualità delle informazioni prodotte. La connessione costante ad internet gli consente di accedere inoltre a dati sempre aggiornati e nuovi, dal momento che il suo «cervello» è nel cloud.

Ma perché un robot che sostituisca i concierge umani? Ci sono azioni che sono attività di routine, ripetibili e anche prevedibili. Esempi come il check-in o il check-out, le risposte a richieste di transfer e informazioni generali andrebbero ad occupare il 50% delle ore lavorate, e il 95% di queste sarebbero già automatizzabili[30].

Il robot comprende il linguaggio umano, elabora le richieste ricevute attraverso le informazioni e i dati a lui disponibili ed è in grado di fornire una risposta o realizzare un’azione. L’azienda dichiara anche che l’automa sa percepire le emozioni e sa cogliere se l’interlocutore umano sia di buono o cattivo umore, attraverso il linguaggio verbale e non verbale del cliente.

La diffusione

Già diffuso in tutto il mondo con altre funzioni (ad esempio nei supermercati), in Italia il Parc Hotel di Peschiera sul Garda (Veneto) è stata tra le prime strutture ricettive a dotarsene, a partire dalla primavera 2018: la catena Parc Hotels, infatti, inizialmente lo ha utilizzato per il ruolo di receptionist per poi passare al servizio di Banqueting & Events. Costa Crociere lo ha da poco imbarcato come steward sulle sue navi.

Certamente si tratta di un investimento: ogni esemplare costa circa 30mila euro. I trasmettitori e i ricevitori ad ultrasuoni, i sensori laser e i rivelatori di ostacoli, le telecamere e i sensori tattili nelle mani, e tutto l’iter di programmazione ne fanno al momento un «gioiellino» di cui si possono dotare solo le strutture in grado di sostenerne i costi e la manutenzione, oltre ad avere la disponibilità di spazi adeguati.

L’effetto

Oltre a destare curiosità tra gli operatori e i clienti, Pepper potrebbe aiutare a valorizzare l’inventiva umana. Le azioni ripetute e automatiche possono infatti annoiare il personale e sottrarre tempo ed energie ad altre attività più edificanti e creative.

«L’applicazione di avanzatissime tecnologie di intelligenza artificiale e machine learning ci permette di inserire efficacemente il nostro Robot in tantissimi ambiti (hotel, supermercati, negozi, concessionarie) con lo scopo di liberare risorse umane da destinare a mansioni più creative e strategiche»[31].

Pepper può dunque consentire una migliore ottimizzazione del lavoro. Questo a patto che il tempo e l’applicazione che spettavano al compito sostituito vengano effettivamente dedicati ad altre attività che migliorino il servizio al cliente, come ad esempio meno code alla reception e niente fatica del cliente per interrogare e leggere totem o display informativi.

Labour: substitution or extension?

La risposta viene dalla conclusione precedente: una struttura ricettiva che punti a migliorare l’accoglienza al cliente e tutti i servizi a questa connessi deve saper offrire attenzioni tailor-made, che solo un lavoratore in carne e ossa è in grado di proporre. Eppure un collaboratore umanoide, che sollevi il suo «collega» dal tempo da dedicare a raccolta dati ad azioni che si esternano uguali e asettiche in qualsiasi struttura ci si trovi e a risposte che non dipendano dalla particolare condizione del cliente o dell’operatore, può configurarsi come una forma di labour substitution a favore della labour extension.

2.3.2 Keesy

Chiavi in mano… senza mani

La funzione

È un modo flessibile, facile e automatico per effettuare i check-in e i check-out nelle strutture extra-alberghiere, dai B&B agli affitta camere, alle stanze in home sharing. È un servizio spersonalizzato, comodo soprattutto per i proprietari della struttura ricettiva, che affidano al Keesy Point le chiavi del proprio appartamento.

Il guest riceve un codice unico per accedere al Keesy Point e un link per scaricare l’app. Qui il cliente effettua il check-in o il check-out in maniera automatizzata e potrà ritirare la chiave custodita all’interno di un Key Box. L’invio dei documenti, la tassa di soggiorno e le altre procedure burocratiche potranno essere effettuate direttamente in loco.

A questo punto il cliente potrà raggiungere in tutta autonomia l’alloggio, mentre l’host, controllando a distanza e on line la procedura, non dovrà essere presente e sobbarcarsi le problematiche dovute ad orari, barriere linguistiche, imprevisti e impegni.

La diffusione

Il primo Keesy Point nasce a Firenze nel maggio 2017, accanto alla stazione SMN, come esigenza da parte del fondatore che, gestendo alcuni appartamenti sparsi per la città e non potendo usufruire di una reception condivisa, aveva bisogno di una soluzione per ottimizzare tempi e spazi, suoi e dei clienti.

A dicembre 2017 il servizio arriva a Roma, in zona Trastevere, e a febbraio 2018 anche a Milano, presso la stazione centrale. L’obiettivo dichiarato è aprire trenta Keesy Point nel mondo entro la fine del 2019, valutando attentamente la dislocazione delle strutture e i flussi turistici.

Il Keesy Point è infatti un luogo fisico, per il quale passano turisti provenienti e diretti da e in ogni dove, supportati h24 e 7 giorni su 7 da un operatore on line. Si materializza quindi una reception automatizzata per una tipologia alloggiativa che reception non ha, concentrando in un luogo limitato l’accesso a migliaia di posti letto, ovunque sparsi.

L’effetto

È un ulteriore passo verso l’automatizzazione dei check-in e check-out anche per gli Hotel?

Certamente non c’è il contatto diretto con il proprietario della struttura ricettiva, anche se al momento della registrazione, e grazie all’app, i consigli e la guida (tutto rigorosamente multimediale) per il proprio soggiorno non mancano.

La flessibilità negli orari è un valore caratterizzante, così come la riscossione automatica e la gestione degli obblighi di legge: chissà se però piace a tutti entrare in «caveau» a prelevare le chiavi della propria stanza.

Labour: substitution or extension?

Se il sistema è applicato al solo mondo delle strutture extra-alberghiere, non si sostituisce alcuna figura lavorativa: si ottimizzano in maniera flessibile vincoli e impegni. Una labour extension a favore soprattutto dei lavoratori, anche se a volte meno piacevole per i clienti.

Una riflessione va invece fatta nel caso di strutture più complesse, come hotel, ostelli, residence frequentati da numerosi clienti, anche con diverse tipologie di necessità.

La figura del receptionist non è infatti solo legata alla consegna delle chiavi o al disbrigo delle pratiche burocratiche: è il riferimento importante per consigli, informazioni, risoluzione dei problemi, oltre al sempre positivo contatto umano.

Il rischio che si arrivi a sostituire tutto questo, farà diventare alcune strutture ricettive un semplice e anonimo luogo di passaggio. Se associamo a questo servizio la figura del robot Pepper, si avvierà il processo verso una sempre più forte labour substitution.

2.3.3 Chatbot Best Western

Quando a rispondere non c’è nessuno

La funzione

Il cliente ha dubbi da risolvere e tempo da ottimizzare, e l’hotel si aspetta proprio un cliente così: Best Friend, la chatbot di Best Western («catena volontaria»), attiva in tutti gli hotel del brand, è un servizio che connette l’utente al suo albergo, con il plus di risolvere automaticamente «ogni» richiesta.

La chatbot è uno strumento di supporto e risposta automatica alle domande dei clienti, in grado anche di vendere servizi aggiuntivi e di effettuare direttamente il check-in.

È integrata con la piattaforma di Messenger Facebook: il servizio è quindi disponibile e immediato h24, grazie al fatto che Messenger dispone di un’interfaccia per lo scambio diretto di dati tra l’utente web e il servizio on line, in poche parole API[32].

Un cliente prenotato può quindi effettuare il check-in, richiedere informazioni sulle attività e gli eventi in zona[33], avere un supporto personalizzato da parte del bot, che è «in grado di gestire l’80% delle richieste in totale autonomia»[34].

La diffusione

Il servizio è stato testato all’inizio del 2017 e dal mese di novembre è attivo in tutti i 160 hotel del brand Best Western in Italia.

La sua forza sta proprio nella sua diffusione: il servizio è una modalità di fidelizzazione del cliente e la sua scalabilità, da Messenger a Musement, non fa altro che amplificarne l’utilità.

Ufficio informazioni, ufficio prenotazioni, concierge virtuale, newsletter, promozioni fedeltà: il cliente è circondato dal servizio automatizzato senza rendersene conto.

Difficile quantificare quanti e quali hotel – diversi da quelli Best Western – siano dotati di un servizio chatbot: certamente molte sono le soluzioni diffuse e proposte da numerose aziende che vendono lo strumento, anche perché è diventato parte fondamentale della strategia social media marketing.

L’effetto

Quale sia l’effetto, a favore del cliente, nell’avere una risposta sempre pronta non c’è bisogno di spiegarlo: ci si può chiedere piuttosto se la mancanza di empatia possa essere considerata una caratteristica negativa, anche se probabilmente dipende dal tipo di domanda.

Eppure si può dire che «fin dal momento del lancio, Best Friend ha mostrato il grande vantaggio di introdurre nuovi spazi di relazione e di experience»[35]: la facilità e immediatezza di utilizzo (si può consultare anche da smartphone e da tablet) lo rendono un servizio vantaggioso. Gli hotel iniziano ad aprirsi al mercato delle attrazioni del tempo libero, un ulteriore introito per il settore alberghiero, in competizione con le altre tipologie ricettive.

Ma dove c’è un automa che esegue c’è una persona in meno che agisce o forse una persona in più che programma?

Labour: substitution or extension?

Coloro che fino a questo momento si occupavano di rispondere alle richieste dei clienti, di fornire informazioni e garantire una presenza costante, hanno la possibilità di fruire di un valido sostituto, che consente loro di dedicarsi ad altre azioni, a patto che il costo e l’investimento delle stesse rientri nel piano economico e finanziario dell’hotel.

Non è un caso che la catena Best Western abbia abbracciato nuove forme di condivisione degli spazi e dei tempi, a partire dai Best Western Talks, una serie di appuntamenti clou del Fuorisalone[36], per capire come digitale e tecnologie possano essere messe a servizio del viaggio.

È la nuova frontiera del turismo e, a quanto pare, è inarrestabile: tutto quello che può essere digitalizzato e automatizzato lo sarà sempre di più.

Ma non è chiaro, tuttavia, fino a che punto lo strumento potrà sostituire l’esperienza, per non parlare dell’empatia.

2.4 Come si mangia

Ce lo dicono e lo scrivono tutti: l’ingresso delle nuove tecnologie, combinato allo sviluppo dell’economia delle piattaforme ha fatto emergere nel mondo del lavoro modalità innovative di svolgimento della prestazione lavorativa. Vale per la maggior parte delle lavorazioni e delle produzioni, tuttavia, volendo approfondire il caso specifico del «come si mangia», la riflessione deve giocoforza partire innanzitutto da un ineludibile dato.

Ciò che si scambia sul mercato non è più nella stragrande parte dei casi la proprietà o il possesso di un bene, ma l’accesso ad un bene o ad un servizio. Quando, comodamente seduti sul nostro divano, ordiniamo una pizza, un cinese o addirittura un solo cono gelato di McDonald’s accediamo ad un servizio. Un servizio in espansione, in un’economia in espansione, la gig economy. Certo si tratta ancora di una briciola, di una porzione piccolissima del lavoro (meno del 2% della popolazione lavorativa nel nostro paese nella gig economy, circa 15mila riders o ciclofattorini), su cui però è giusto riportare l’attenzione per gli interrogativi che questa nuova economia propone. Su alcuni sarà bene riflettere.

Le piattaforme non sono tutte uguali ma nella gig economy, l’«economia dei lavoretti», la prima cosa difficile è trattare il lavoro come tale. Uscire dalla logica «non siamo un’azienda, siamo un’app» è più facile a dirsi che a farsi: il linguaggio depotenzia il significato produttivo del lavoro che si svolge. E allora il rider lavora con e non per, ha una tariffa e non una paga, possiede un kit, non una divisa, notifica la propria indisponibilità ad un turno, non chiede un permesso, viene «sloggato», non licenziato.

Il nuovo lavoro 4.0, in cui tutto è intermediato da un’app non solo non è la fine del taylorismo, ma in alcuni casi può essere la sua amplificazione. Sarà innovazione ma le domande di protezione che questi lavoratori esprimono sono esattamente quelle che si esprimevano 50, 30, 10 anni fa.

C’è necessità di poter lavorare in sicurezza, di avere tutele normative e previdenziali, di avere diritto al riposo, di avere un compenso dignitoso. Tutte cose che nella maggior parte dei casi vanno ancora conquistate. Poi sì, ci sono anche «bisogni nuovi», meno abituali per la contrattazione standard. Il diritto alla disconnessione, il diritto a non essere sfruttati e misurati attraverso l’utilizzo di algoritmi di cui non si conosce la costruzione, il diritto a non subire discriminazioni, il diritto alla privacy.

Insomma non è un lavoretto, è un lavoro e come tale deve essere trattato. Un lavoro che propone anche tanti interrogativi al sindacato. Un lavoro parcellizzato, fatto di tanti singoli individui che spesso come riferimento con cui dialogare non hanno nemmeno un ufficio, hanno una chat con qualche responsabile di cui, nella maggior parte dei casi, non vedranno mai la faccia. Un lavoro che ha tutte le caratteristiche del lavoro dipendente (sarà un’app e non un responsabile del personale, ma quest’app determina luoghi, tempi e modalità di esecuzione della prestazione) ma che è nella maggior parte dei casi inquadrato nel lavoro autonomo, occasionale o meno. Un lavoro che, per essere rappresentato, necessita di un linguaggio e di una disponibilità nuovi da parte del sindacato.

Un lavoro che propone interrogativi anche alla classica rappresentanza dei datori di lavoro. La maggior parte delle aziende che si occupano di food delivery non sono associate a nessuna delle nostre classiche controparti; di conseguenza l’inserimento di questi lavoratori nei contratti collettivi nazionali di lavoro, che per noi sarebbe cosa buona, giusta e da privilegiare agli interventi legislativi, è percorso ancora molto difficile.

Tanti interrogativi questo «nuovo lavoro 4.0» li propone però anche ai consumatori e al modello di business. Quando stiamo comodamente sul divano e telefoniamo per un ordine, quanto siamo disposti a pagare per farci recapitare a casa la pizza anziché prendere la nostra macchina e andare a prenderla? Riflettiamo sul fatto che meno paghiamo (e poco paghiamo perché altrimenti il servizio diventa antieconomico per il cliente) più tutto questo si scaricherà sulle cattive condizioni di lavoro del fattorino? Siamo disposti a ragionarci? E quanto può durare, in termini di sostenibilità economica e sociale, un business costruito su una marginalità così bassa e determinata perlopiù dalla precarietà e dallo sfruttamento del lavoro?

Il food delivery, secondo dati della FIPE, varrà due miliardi di euro nel 2021, è un mercato giovane e in crescita. Occuparsi delle condizioni normative, contrattuali e sociali di chi questo mercato lo garantisce è allora un compito nostro.

Lo è ancora di più se il primo compito che ci dobbiamo proporre è la riconoscibilità del lavoro.

Non di un lavoretto, di un lavoro, fosse anche svolto per due ore a settimana, il sabato sera, quando noi, che guardiamo la partita sul divano, decidiamo che è giusto farci portare una pizza.

Ecco, quella pizza non è giusto abbia il sapore dell’assenza di diritti. È un sapore che non ci piace.

Tania Scacchetti[37]

2.4.1 Delivery

Come in un ristorante, a casa

La funzione

Il food delivery accorcia le distanze, avvicinando il servizio ristorante alle comodità dei clienti. È molto di più in realtà: uno strumento di marketing per gli operatori, che possono anche non avere un vero ristorante, ma solo la cucina senza prevedere un’area clienti.

«La nuova tendenza viene dall’Inghilterra e consiste nell’avere una consegna a domicilio da un ristorante che di fatto può anche non esistere (con tutti i problemi che questo può comportare: igienico-sanitari, assicurativi, fiscali, lavoristici ecc.). I vantaggi economici sono molti e le startup che si occupano di delivery cominciano a muoversi in questa direzione»[38]. Certamente un tale servizio ha il suo ritorno se punta alla qualità e alla varietà dell’offerta.

Il cliente può ordinare via app i piatti che preferisce, da recapitare all’indirizzo di casa sua, all’orario che gli è più comodo; il ristoratore può puntare su un’ampia fetta di mercato e avere un feedback dalla domanda ancora prima della consumazione effettiva.

La diffusione

Potenzialmente in grado di entrare nelle case di milioni di utenti, senza avere necessità di una location fisica, il food delivery è ormai sempre più diffuso nelle grandi città.

Dal 2008 ad oggi questo canale di vendita e distribuzione è aumentato del 50%: solo in Gran Bretagna nel 2016 le consumazioni sono cresciute del 10% rispetto all’incremento del solo 1% dell’«eat out» (mangiare fuori casa)[39]. La maggior parte del business arriva ancora dal canale QSR[40] (circa l’80%), ma sono sempre di più i ristoranti e i pub che si affidano a questo sistema. La clientela che utilizza questa tipologia di «aggregatori» è rappresentata soprattutto dai millennials (18-34 anni) e, nonostante quelle per colazione e pranzo stiano aumentando, circa il 65% delle richieste arriva per la cena.

Il mercato coinvolto è molto ampio: dai QSR ai pub, dai ristoranti full service agli hotel, dai servizi ristorativi del mondo dei trasporti (aeroporti, autostrade, stazioni ferroviarie ecc.) ai distributori automatici. Un mercato in espansione, anche se in Italia oggi solo il 5% della popolazione ordina on line i pasti a domicilio.

L’effetto

Il piacere di una cena fuori casa, che si tratti di un cliente o di un turista, si sposta verso la sua location: si delocalizzano gli spazi mentre si centralizzano le prenotazioni.

Così, se da un lato gli utenti evitano gli spostamenti e risparmiano sul servizio al ristorante, conservando l’informalità di cui hanno bisogno in una cena tra amici o a casa, dall’altro le domande da porsi sono le seguenti: gli operatori ottimizzano veramente le loro risorse e diminuiscono i costi di gestione?

Il personale di cucina deve sapere soddisfare richieste in tempi veloci, i camerieri dal ristorante si spostano su due o quattro ruote (si pensi alla figura definita «runner» nella ristorazione e al suo equivalente «rider» su strada), si è presenti in una vetrina che prevede la soddisfazione di una domanda molto varia.

Labour: substitution or extension?

Se l’operatore ha chiara la propria capacità di offerta, le piattaforme degli «aggregatori» di food delivery sono un veicolo di marketing e un canale di prenotazione in grado di sostituire altre forme di pubblicità più classiche e non solo: sostituiscono il personale addetto alla prenotazione.

In qualche modo tuttavia il cibo va portato dal cliente: che sia personale messo a disposizione dallo stesso ristorante o che si tratti del corriere del delivery, un trasportatore è fondamentale.

E sono proprio i cosiddetti riders (fattorini e corrieri) a fare i conti con un lavoro precario: si tratta di collaboratori autonomi, pagati ad ore o a cottimo, spesso senza tutele o benefit di sorta, a partire da ferie e malattia non retribuite, per non parlare della contribuzione previdenziale. Tra le varie aziende il massimo guadagno attualmente garantito è di 8 euro lordi l’ora, oltre una quota variabile a consegna di massimo 4,5 euro (e le eventuali mance). La mancanza di copertura per danni a terzi al di sotto di una certa soglia di franchigia, il rischio d’incidenti, l’indifferenza in caso di maltempo e la proposta di diminuire il già scarso salario hanno suscitato una serie di proteste, a partire dal 2016. Eppure, per capire quanta substitution e quanta extension avremo, bisognerà attendere ancora. Al momento sembra si tratti soprattutto di un ampliamento del mercato, in particolare per quanti, ristoratori tradizionali, affiancano questa modalità alla somministrazione «in sede».

Si segnala peraltro un’ulteriore innovazione: il progetto Deliveroo editions. Deliveroo, una tra le più grandi e diffuse piattaforme di food delivery, organizza le consegne e allo stesso tempo la parte di promozione e marketing del servizio. I ristoranti affiliati, chiamati ghost restaurants, si occupano invece delle ricette, della produzione, oltre a mettere a disposizione i dati di ordine acquisti, ovvero i loro big data. Deliveroo fornisce una cucina su misura, anche in comune, ai marchi aderenti, che inviano i propri chef e ingredienti, senza il costo di avere uno spazio ristorante completo.

2.5 Come si viene assistiti

Su questi temi è giusto e utile tenere sempre presenti due piani di ragionamento: da un lato il percorso storico che abbiamo vissuto e che stiamo attraversando, dall’altro l’«occhio di chi guarda», se si tratta di chi offre o invece di chi domanda informazione e assistenza.

Quanto al primo piano, il percorso storico, veniamo da un’epoca in cui c’era solo lo sportello, l’addetto, la carta; chi non ricorda certe polverose vetrine, certi uffici inospitali? Siamo passati attraverso un primo tentativo di automatizzazione che era fatto di «totem», meccanismi e dispositivi di informazione standard (unidirezionale), in cui l’utente poteva attingere da solo. Oramai questi dinosauri sono stati quasi tutti rimossi e, se ne sopravvivono ancora, sono desolatamente spenti. Siamo adesso in un’era «geologica» intrisa di siti, di portali, di app, di strumenti distribuiti attraverso la rete e fruibili, quando sono efficienti, dai vari dispositivi sia fissi che in mobilità; e qui il rischio immanente è l’obsolescenza: se non sei aggiornato sei morto, meglio che ti spengano!

Dove stiamo andando non è ancora chiaro, anche se la tendenza porta verso i servizi personalizzati a valore (siano essi interpersonali che telematici/digitali), la realtà aumentata, la gamificazione, la blockchain applicata ai prodotti e tutte le modalità e le invenzioni ancora in fieri, che magari non hanno nemmeno un nome.

Il secondo piano è per forza di cose dato dal punto di osservazione. Anche in questo caso l’approccio «di offerta» ha fatto il suo tempo, nessun utente finale ha intenzione di sorbirsi un’informazione ostica, distorta e parziale sono perché magari risponde ai crismi di un progetto europeo fatto male o alle esigenze di rappresentazione politica di un territorio limitato, senza confini logici naturali, che parla solo di se stesso e per se stesso.

Il punto di incontro, di intersezione dei due piani, si trova nel presente. Pensiamo ad esempio di viaggiare in Europa senza più limiti tariffari, con il roaming flat che lo rende possibile e non oneroso, e ci accorgiamo di potere molto (se non tutto), ma magari di non volerlo del tutto. La tecnologia rappresenta oramai una rete protettiva molto forte ed efficiente: se siamo viaggiatori con poco tempo da perdere ma molta voglia o bisogno di programmare, allora possiamo contare su qualcosa di utile. Fa un po’ parte dello stile di viaggio attuale, quello di avere sempre fretta (viaggi e vacanze sempre più brevi), molta voglia di fare molte cose, ma anche, se possibile, di provare sensazioni ed emozioni uniche, in una parola, esperienze.

Le due cose non sono in contraddizione, ma complementari: senza lo zoccolo duro dell’informazione tecnologica non si va da nessuna parte, ma se si resta invischiati nella rete è difficile alzare lo sguardo e dare la stura ai sensi e ai sentimenti. E come non pensare al sapore antico dei «supporti tradizionali», che si suggerisce di non abbandonare mai: guide cartacee, mappe (le nuove generazioni sapranno leggerne una?). La lettura richiede concentrazione e garantisce apprendimento: diversamente dal saltellare tra le headline dei contenuti testuali digitali o la vista frettolosa di qualche immagine e video nella wall di qualche perfetto ignoto.

Ma i viaggiatori vogliono cogliere al mille per mille tutto quello che le destinazioni possono dare loro e i grandi programmatori di viaggi spesso sono anche la maggioranza, con il rischio che tutti si ritrovino a fare le stesse cose nello stesso momento. I nuovi grandi bacini di domanda, tra i quali è emblematica la Cina, ci mostrano proprio questo tipo di comportamento: attingendo alle stesse informazioni, concentrando per necessità i propri viaggi nel tempo, esprimono una domanda standardizzata e massiva che da un lato rischia di intasare le destinazioni, dall’altro riserva ai viaggiatori soddisfazioni ben inferiori di quelle che potrebbero vivere.

Per questo tipo di domanda le fonti informative sono ormai tali che, prima ancora di partire, si potrebbe presumere di conoscere tutto, di sapere tutto, di viaggiare solo per effettuare verifiche e trovare conferme (fissate con un immancabile selfie!). Ma appena si matura un po’ di esperienza, non appena si crea una cultura del consumo, allora è chiaro che la tecnologia non basta più e occorre assumersi il rischio di svoltare l’angolo per provare, magari solo per una volta, la sensazione delle «farfalle nello stomaco», e qui non c’è dispositivo che le possa fissare. La suggestione, l’approfondimento, l’irripetibilità, un certo quid di romanticismo stanno oltre i dispositivi e le tecnologie, che magari però li rendono possibili: i viaggiatori veri si guardano (anche) intorno e rispetto al programma perfetto si concedono anche dei gradi di libertà.

D’altra parte il viaggio è anche un modo per disintossicarsi dall’eccesso di informazione e di engagement o magari per trovare una diversa informazione e un diverso engagement. Questa è la frontiera delle tecnologie nuove, che possono magari anche partire da un QRCode, ma sempre più vanno verso dispositivi come i beacon (molto puntuali e in qualche modo voluttuari, evitabili se lo si preferisce). Tra l’altro i dispositivi di nuova generazione producono meno brutture sul territorio che in passato e consentono – a richiesta – livelli di approfondimento potenzialmente infiniti per lateralità e profondità.

Ma in definitiva la combinazione tra programmazione resa possibile dalla tecnologia e improvvisazione emozionale resta pur sempre un fatto soggettivo: dipende da noi, e da quel noi moltiplicato miliardi che è ormai diventata la domanda turistica mondiale.

Davide Aldrighetti[41]

2.5.1 Realtà aumentata

Il mondo reale, ma aumentato

La funzione

Ciò che distingue la realtà virtuale da quella aumentata è l’amplificazione delle sensazioni che il mondo fisico trasmette, senza sostituirle. Ecco perché in ambito turistico è spesso utilizzata per rendere più accattivanti e interattive esperienze già diffuse (ad esempio la visita ad un museo o ad una città d’arte) o per stimolare ad esplorare con altri occhi i luoghi di viaggio.

Le informazioni, le azioni, i divertimenti vengono arricchiti, resi immediati, a volte in grado di anticipare le richieste ispirate dai nostri sensi.

Quando si parla di realtà aumentata non ci si riferisce solo ai Google glasses (progetto poi abbandonato) o alle piattaforme olografiche. In ambito turistico, infatti, la realtà aumentata la troviamo soprattutto nelle applicazioni smartphones e tablets per le telecamere, GPS e altre funzioni che interagiscono con la realtà, incrementando il grado di interazione tra il turista e il luogo. L’esperienza dunque non ispira solamente, ma è vissuta attraverso i sensi amplificati.

Non è forse la stessa funzione delle guide turistiche? Chi ci guida in un tour non si sostituisce alla realtà, ci aiuta ad interpretarla e a comprenderla, sottolineando a volte gli elementi positivi, a volte quelli divertenti, le curiosità o gli aspetti negativi. E quindi?

La diffusione

«AR can be omniscient (to the limits of knowledge connected to the Web) and omnipresent (anywhere within range of a GPS or wireless data signal)».[42] Questa la risposta al precedente quesito.

La potenzialità della realtà aumentata è elevatissima, dipendente tuttavia dalla tecnologia. La possiamo avere a disposizione ovunque ed essere soddisfatti in ogni momento del suo effetto, perché le informazioni sono innumerevoli e non dipendiamo dalla scelta di altri.

Ne sono un esempio le numerose app turistiche che ne fanno uso: dal potersi muovere in maniera più interattiva tra le postazioni di un museo all’avere una risposta immediata dall’interrogazione di una mappa, dal riconoscere particolari nascosti in una via cittadina al potersi muovere senza perdersi nella natura.

E poi le game experiences: la gamification[43] riesce ad attirare nei musei e nelle città turisti che altrimenti non si accontenterebbero dell’esperienza culturale che già di per sé un monumento è in grado di offrire.

Qualche progetto per rendersi conto del mercato: Sky Map app, le audioguide Detour e Geotourist, FieldTrip, Aurasma, app Pokémon Go, Departures Switzerland, le trasmissioni in diretta del Tour de France sono solo alcuni degli esempi più conosciuti.

L’effetto

L’effetto è la stessa esperienza che vivremmo senza realtà aumentata, ma straordinariamente amplificata. E che effetto ha nel mondo lavorativo?

La realtà virtuale è sempre più vista come un potente strumento di marketing, perché riesce a far esplorare prima del viaggio e quindi modificare l’ispirazione al viaggio stesso. La realtà aumentata invece è nelle esperienze del viaggio e ne aumenta gli effetti. Una proposta in più è nei prodotti che già esistono, affinandoli.

Labour: substitution or extension?

Sostituire le emozioni che una brava guida sa veicolare è difficile. Piuttosto è facile sostituire gli strumenti e supportare chi ci accompagna in un tour o, ancora, rendere più attrattiva la visita ad un museo che non prevede per forza una guida.

2.6 Come si informa/ci si informa

L’evoluzione tecnologica e la digitalizzazione hanno creato nuove modalità con cui i turisti si informano: dal mondo del solo World Wide Web ci si è allargati velocemente al mondo delle app e dei social per arrivare ai chatbot aggiungendo nuove forme di interazione passando dai computer fissi agli smartphone in mobilità, arrivando agli assistenti vocali attraverso una trasformazione sempre più rapida.

Ma un aspetto che non è cambiato nell’ambito delle ricerche, a prescindere che siano effettuate tramite strumenti digitali oppure con i metodi tradizionali, è la necessità di poter considerare le informazioni attendibili e aggiornate.

In relazione ad una o più destinazioni, i turisti ricercano quindi contenuti strutturati e completi, ma soprattutto affidabili: informazioni e consigli su dove alloggiare e mangiare oltre ai luoghi migliori da visitare e le attività da svolgere nelle mete dei loro viaggi.

Queste ricerche si svolgono sia prima del viaggio, per avvicinarsi sempre di più alla sua definizione, sia durante il viaggio stesso per vivere nel modo più completo possibile l’esperienza dei luoghi.

In quest’ottica i canali che oggi un turista può utilizzare per reperire queste informazioni sono quindi numerosi e possono essere classificati in base a molteplici parametri. E se consideriamo il ruolo delle destinazioni turistiche, assume una decisiva rilevanza l’aspetto dei contenuti gestiti direttamente rispetto a quelli non gestiti. Infatti le informazioni, prima di affrontare i processi della distribuzione, devono essere ovviamente prodotte.

E la digitalizzazione ha portato molti cambiamenti soprattutto in relazione ai soggetti responsabili della produzione di contenuti di qualità oltre agli strumenti stessi con cui essi operano. Per questo motivo gli uffici turistici delle destinazioni moderne hanno progressivamente subito una trasformazione affiancando alle funzioni di promozione del patrimonio paesaggistico, storico, artistico ed enogastronomico e di accoglienza con la fornitura di opuscoli, guide e materiale promozionale, maggiori attività di generazione e di organizzazione delle informazioni stesse da distribuire. Lo spazio fisico dell’ufficio informazioni oggi si dissolve estendendosi a tutto il territorio: esistono nuovi strumenti appositamente pensati per la gestione delle informazioni che permettono da un lato la possibilità di reperire direttamente informazioni dal territorio concentrandole in un unico sistema dall’altro di distribuirle trasversalmente a tutti i soggetti della destinazione stessa (albergatori, ristoratori, commercianti ecc.) creando un sistema diffuso di punti informativi. Si evita così la duplicazione di contenuti facendo risparmiare tempo e risorse e si ottimizzano strutturandoli digitalmente attraverso annotazioni specifiche machine-readable per inoltrarli nella rete e renderli fruibili tramite tutte le moderne tecnologie.

Attraverso questa visione dell’informazione un moderno ufficio informazioni ha la possibilità di prendere per mano un turista dal primo contatto informativo persuadendolo a scegliere la destinazione e seguirlo in tutto il suo customer journey fino ad oltre il rientro a casa attraverso comunicazioni mirate. Contenuti strutturati, annotati e di qualità potranno così aggregarsi in modo dinamico e variabile per comporre un’informazione personalizzata e su misura per il turista.

Come influisce quindi la digitalizzazione dell’informazione e dei processi di gestione e distribuzione dei moderni uffici turistici in relazione alle risorse umane?

L’attività di front office semplicemente si trasforma senza diminuire: i turisti cercano comunque il contatto umano soprattutto perché stabilito con un soggetto locale dal quale poter attingere suggerimenti e ricevere conferme.

Agli incarichi tradizionali si affiancano quelli di gestione di chat e canali social e l’elaborazione delle richieste di informazioni pervenute tramite i canali on line vengono organizzate con attività di profilazione per permettere l’aggregazione dei dati e la successiva analisi finalizzata ed elaborare strategie di marketing, ottenendo così un’organica simbiosi tra le nuove tecnologie e l’esperienza del personale preposto all’accoglienza.

Uffici turistici dotati di sistemi tecnologici specifici possono permettersi anche di ampliare le proprie funzioni con attività dirette di commercializzazione che richiederanno ulteriori professionalità in grado di convertire i contatti per informazioni su attività, tour ed esperienze in prenotazioni.

L’attività di back office parallelamente aumenta, generando la necessità di acquisire ulteriori figure lavorative con skill trasversali e in grado di organizzare, aggregare e rendere disponibile l’insieme delle informazioni relative ad eventi, punti di interesse e prodotti della destinazione (ricettivo e mondo esperienziale) per la loro distribuzione al banco e su tutti i canali digitali come i siti internet, le app di destinazione, i totem informativi e altro.

Un numero quindi di risorse maggiore con professionalità più ampie e strutturate come investimento finalizzato alla crescita della destinazione attraverso la generazione di qualità che avrà un ulteriore positivo effetto di influenzare positivamente tutti i contenuti generati direttamente dai turisti stessi che saranno stati in grado di vivere la destinazione a 360° relazionandosi appieno con essa grazie alle informazioni messe a disposizione.

Massimo Bregani[44]

2.6.1 PaesiOnLine

Le guide on line per viaggiare veramente

La funzione

Il sito paesionline.it raccoglie informazioni turistiche, guide e diari di viaggio multimediali, eventi e consigli utili per viaggiare (destinazioni, hotel, voli).

In PaesiOnLine si incontrano domanda e offerta, e gli utenti del sito possono trovare informazioni su destinazioni e attività che corrispondono ai loro interessi.

Si può navigare tra le pagine dedicate a circa 10mila destinazioni nel mondo: sono disponibili guide, racconti, mappe, video.

È possibile selezionare hotel e voli per prenotarli poi sulle piattaforme alle quali si è reindirizzati.

Sono offerti spunti di viaggio nella sezione «idee», con la possibilità di filtrare in base alle proprie preferenze e scegliere un viaggio su misura, per prodotti (arte e cultura, avventura, cicloturismo ecc.), target (mete per famiglia, giovani e single ecc.), località (montagna, sole e mare ecc.).

Un grande contenitore di soluzioni per viaggiare.

La diffusione

Nato nel 2001, il sito è anche in versione inglese, francese, spagnola, tedesca e portoghese, e disponibile in app per Android e iOS; all’attivo ha circa due milioni di visite al mese, 650mila utenti registrati, oltre 864mila fan su Facebook e la pagina è seguita da 851mila persone.

Direttamente dal loro sito web è possibile valutare la forza del brand nel mondo social e on line in generale, con un’attenzione particolare al target: quasi il 60% degli utenti sono over 45 anni.

Divisione del traffico del sito www.paesionline.it

Fonte: www.valica.it/paesionline/.

L’effetto

Che il mondo del travel sia ormai soprattutto sul web non è una novità: agenzie di viaggio on line (OLTA - On Line Travel Agency), metacomparatori e motori di ricerca dettano il passo, sia dal lato dell’informazione e della comunicazione, sia da quello delle prenotazioni.

Non solo: la funzione del passaparola e delle valutazioni dei clienti non si è affatto persa, si è spostata sul web. Le recensioni, i racconti di viaggio, i social tour sono il modo per descrivere una destinazione, per promuoverla ad un pubblico interessato ad un’esperienza di viaggio autentica e interattiva.

Mentre gli agenti di viaggio stanno diventando sempre più specializzati, fino a parlare di personal travel agent, il web è sempre più customizzato: per attirare utenti, un sito deve fornire risposte alle domande, soluzioni alle ricerche, emozioni da evocare. È cambiato il mezzo, non il fine del viaggio e del turista.

Labour: substitution or extension?

I portali di viaggio, da quelli promozionali a quelli di prenotazione, hanno sostituito il luogo fisico dell’agenzia di viaggio. E con essa anche il personale. Hanno rimpiazzato le guide cartacee, in parte ancora utilizzate, ma hanno raccolto le informazioni in pochi grandi contenitori in grado di gestirle. Hanno intercettato le necessità dei clienti: sempre poco tempo per scegliere, desiderio di prenotazioni veloci e semplici, certezza del risultato tra migliaia di opzioni.

Per soddisfare tanti turisti, questa è una delle soluzioni disponibili.

Per il viaggio su misura, invece, nulla sostituisce il rapporto diretto con il travel agent di fiducia.

2.6.2 TripAdvisor

Il gufo che ci fa viaggiare informati

La funzione

TripAdvisor è il più importante sito web di recensioni per ciò che riguarda le strutture ricettive e ristorative, le attrazioni e i siti turistici.

Le sue funzioni principali sono:

- raccogliere numerose opinioni di utenti attraverso un breve racconto della loro diretta esperienza;

- proporre la valutazione di un servizio/struttura attraverso l’assegnazione di un punteggio che va da «pessimo» a «eccellente»;

- classificare strutture e servizi in base alla puntuazione ottenuta, al numero di recensioni, alla frequenza e alla «freschezza» delle opinioni;

- offrire la possibilità ai fornitori di servizi di interagire con gli utenti rispondendo alle opinioni postate oppure alle domande dirette formulate nella specifica sezione «Questions and Answers».

A seguito della sua enorme diffusione, il sito si è anche arricchito di un booking engine[45] che permette di consultare la disponibilità delle strutture ed eventualmente effettuare la prenotazione anche attraverso il collegamento ad altri portali on line.

La diffusione

La piattaforma è nata nel 2000 e si è diffusa molto rapidamente: dopo soli 5 anni di attività contava già 14 milioni di visitatori unici.

Oggi la sua community raggiunge 455 milioni di utenti per un ammontare di circa 570 milioni di contributi al minuto, secondo quanto riportato dal sito stesso.

L’effetto

Il sito è intervenuto sugli equilibri del rapporto fornitore-cliente e ha provocato effetti sia positivi sia negativi.

Per il fornitore rappresenta un’importante vetrina e allo stesso tempo è un indicatore della «brand reputation» della struttura/servizio. Inoltre possiamo definirlo anche come uno strumento a sua disposizione che, se ben utilizzato, può offrire chiare indicazioni rispetto alla qualità percepita dal mercato e all’eventuale opportunità di modificare/ampliare l’offerta proposta.

D’altro canto, invece, le opinioni sono estremamente soggettive e personali e possono confondere il consumatore futuro o addirittura depistarlo. Infine, lo strumento «recensione» si presta anche ad essere una sorta di «leva di marketing», che legittima il cliente a pretendere trattamenti particolari pena una cattiva recensione.

Labour: substitution or extension?

Il racconto di un’esperienza personale ha un forte impatto sul processo decisionale dell’individuo, e configura la piattaforma quasi come una sostituta del «consulente di viaggio» che ci consiglia la meta delle prossime vacanze.

Di contro si è creata una labour extension con la nascita di varie agenzie di ottimizzazione la cui funzione è quella di curare la reputazione della struttura/servizio su TripAdvisor e di offrire al fornitore le giuste guide per accrescere la sua popolarità e migliorare le sue puntuazioni.

Conclusioni

«Su pensieri nuovi facciamo versi antichi»

Andrea Chenier

Tecnofobici o entusiasti? La strada maestra da intraprendere senza esitazione, per evitare di finire in una di queste categorie generaliste, dovrebbe essere quella della consapevolezza condita da un costante esercizio di spirito critico.

Bisogna essere infatti consapevoli che l’innovazione tecnologica non è un processo probabilmente reversibile di cui noi stessi siamo attori, quasi mai protagonisti, anzi spesso relegati al ruolo di comparse. E da questa «consapevolezza» appunto dobbiamo partire, di questa consapevolezza dobbiamo vestirci per scansare banalizzazioni e automatiche semplificazioni.

Come spesso accade nei fenomeni moderni, il dibattito rischia di portare alla creazione di due opposti schieramenti: chi è a favore e chi è contro la rivoluzione digitale, il web, l’automazione, la robotica, i social network e tutto quanto si interfaccia con quegli strumenti che potenzialmente sono una minaccia all’essenza stessa dell’essere umano, intesa come sfera d’azione, come scelta e libertà, come elevazione del proprio io, oltre a tutto ciò che è legato ai sentimenti, all’identità, ai valori. Eppure l’intera storia umana è segnata da rivoluzioni epocali, che hanno stravolto (nel bene o nel male) il mondo e la società dal punto di vista economico, sociale, culturale.

Oggi ciò che desta preoccupazione e che solleva il dibattito da vari punti di vista è la cosiddetta «intelligenza artificiale», dai robot alle automazioni di molti servizi. E il turismo non è rimasto a guardare, per una serie di aspetti è stato comoda palestra del «nuovo».

Nel turismo la componente umana gioca tuttora un ruolo di assoluto rilievo, come i dati del nostro Osservatorio sul terziario di mercato[46] periodicamente segnalano in materia di crescita dell’occupazione pressoché costante; eppure la digitalizzazione e l’automazione hanno trasformato il settore in modo così veloce che quasi non ci si è accorti di tutti i cambiamenti e le evoluzioni avvenuti. I primi a cambiare siamo stati noi come viaggiatori, fruitori in definitiva acquirenti del prodotto turistico.

Non sempre gli operatori hanno saputo rispondere in modo reattivo alle nuove tecnologie digitali (app, portali, OTA ecc.) che hanno stravolto non solo le modalità di fruizione del viaggio e della sua organizzazione, ma anche e soprattutto, consciamente o inconsciamente, l’idea stessa del viaggiare. Ciò ha avuto come primo effetto tangibile l’obsolescenza di professionalità storiche, come l’agente di viaggio, e anche una difficilmente quantificabile emorragia occupazionale.

Inoltre oggi le motivazioni di viaggio e i prodotti che si cercano sono diversi rispetto a quelli dei decenni passati: anche solo per questi fattori bisognerebbe tener conto delle evoluzioni, se si vuole sopravvivere al cambiamento, atteggiamento che le imprese hanno saputo tenere solo parzialmente, rifugiandosi spesso in «guerre sante» in difesa del tradizionale sistema di intermediazione inesorabilmente declinante.

Di fronte ad un quadro così magmatico e confuso si impone dunque la necessità di esercitare, anche con fatica, quello spirito critico che non può mancare soprattutto a chi ha a cuore le sorti del mondo del lavoro che, come il nostro viaggio virtuale ha dimostrato, sta subendo radicali trasformazioni. Il quesito Labour: substitution or extension? cui abbiamo provato a rispondere al termine di ogni capitolo ovviamente non è esaustivo perché ancora siamo relegati nella sfera di percezioni quasi mai sostenute da sufficienti dati scientifici.

Servono pertanto ulteriori affondi analitici, esperienze da osservare sul campo (e il nostro campo non può che essere l’impresa nella sua diversa e mutevole morfologia) e ovviamente tempo.

La Filcams CGIL si misura da sempre con il cambiamento essendo, per sua natura costitutiva, terra di frontiera.

Sappiamo bene come fronteggiare e gestire le emergenze, individuali e collettive, che quotidianamente si presentano; viviamo i cambiamenti prima degli altri, perché i nostri lavoratori per la stragrande maggioranza si interfacciano con persone e non con cose, e la rivoluzione digitale è appunto un aspetto fortemente interiorizzato da tutti che si manifesta come portato esistenziale e sociale.

In questi ultimi anni abbiamo spinto la nostra elaborazione ai temi del 4.0, che hanno segnato prima la nostra analisi sulle prospettive della contrattazione (The New Order è stato in questo contesto uno snodo importante) e da lì contaminato il nostro ricco dibattito congressuale.

«Contrattare l’algoritmo» è stata la definizione che più abbiamo ascoltato nelle assemblee e nei congressi che ci hanno consegnato ora il difficile compito di costruire una nuova stagione negoziale improntata al valore dell’inclusività.

Di certo tra i tanti ostacoli di cui è costellata la strada verso una piena realizzazione della cosiddetta «contrattazione inclusiva» un ruolo pesante è destinato a giocarlo proprio l’impatto delle nuove tecnologie sulle tipologie contrattuali e l’organizzazione del lavoro.

La rivoluzione digitale non è per nulla democratica, anche se tutti o quasi possediamo uno smartphone o un tablet, anche se a tutti è concesso lasciare una recensione su TripAdvisor o aprire un profilo Facebook. La prova di questa brutale discriminazione è rintracciabile innanzitutto sul piano del lavoro, dove i «sommersi» sono in costante crescita e i «salvati» sempre in diminuzione. In questa prima fase storica il lavoro si è impoverito ed è scomparso dai radar dei tradizionali schemi della rappresentanza collettiva. Dietro al mondo delle piattaforme digitali si agita una galassia di mestieri difficili anche solo da catalogare. L’emblema del nuovo lavoro è diventato un «lavoretto» che non ha nulla a che vedere con le fascinazioni del progresso: un fattorino che utilizza un velocipede a due ruote per consegnare la pizza con una sacca termica sulle spalle, spesso pagato a cottimo e comunque una miseria. La modernità si concentra solo nell’assegnazione delle commesse e nel ranking reputazionale che premia o penalizza il soggetto. Il padrone novecentesco ha abdicato in favore di un’entità astratta, sfuggente all’interlocuzione, difficilmente rintracciabile, deresponsabilizzata socialmente, mentre il lavoratore subisce l’affronto di una nuova alienazione post-fordista in cui tutto il suo tempo è potenzialmente a disposizione di un pressante controllo e di un continuo sfruttamento.

Ovviamente qualcuno potrà rilevare che esiste anche un rovescio della medaglia fatto di nuove professioni e di smart working, di managerialità condivisa, di immense praterie che si aprono sul piano economico e con esse nuove opportunità di lavoro, a partire proprio da un settore, quello del turismo, che ha abbattuto ogni barriera e che ha reso l’esperienza dell’altrove a portata di tutti (o quasi). Si tratta di un’obiezione parziale e poco aderente al momento storico che stiamo attraversando.

Gli effetti concreti, parziali finché si vuole, ma osservabili, ci raccontano storie di nuove povertà in perfetta sintonia con la distribuzione della ricchezza che, nel nostro Paese come a livello globale, è nelle mani di una frangia minima di popolazione, mentre quella che di giorno in giorno oltrepassa le soglie della sussistenza aumenta esponenzialmente.

Correggere le storture e le derive di un capitalismo che ha scisso finanza e produzione, immettendo forti elementi di equità sul piano normativo, sarebbe sicuramente la via maestra per rendere la tecnologia uno strumento di crescita e sviluppo a disposizione di tutti.

Nel mentre si lotta perché ciò avvenga, non ci resta che approfondire, conoscere, con l’intento di costruire una nuova strategia dei diritti al passo con i tempi. Includere significa «portare dentro» chi per una serie di motivi è ai margini. Significa utilizzare le opportunità del nostro tempo per veicolare meglio i nostri valori, renderli accessibili, comprensibili, fruibili. Approcciare laicamente i processi per penetrarne le dinamiche è un passaggio obbligato per chi ambisce a trovare chiavi di interpretazione e strumenti di governo dei processi che rimettano al centro il valore della persona nella sua complessità individuale e collettiva.

È la formazione il primo obbiettivo e il primo traguardo da porsi in questa fase. Dobbiamo formarci noi sindacalisti innanzitutto per rivendicare formazione per i lavoratori che rappresentiamo. Si badi bene: non si sta parlando di stimolare le imprese ad introdurre generiche politiche di aggiornamento, ma di negoziare un vero e proprio diritto alla formazione continua sul piano europeo, nazionale, legislativo e contrattuale. Partendo dall’esperienza consolidata dei fondi interprofessionali, approcciando la materia come tema rivendicativo di pari portata rispetto ai più tradizionali «salario e orario», si può costruire un sistema consolidato di monitoraggio e di protezione per il lavoratore coinvolto nelle trasformazioni che giocoforza dovrà imparare a gestire nell’ambito di una vita lavorativa destinata a non conoscere le tranquillizzanti stabilità di un tempo.

Al 4.0 e ai suoi infiniti derivati, a margini e spazi che la contrattazione può individuare e ritagliare non esiste una sola risposta o un’opzione salvifica: i limiti di azione dell’automazione dovrebbero semmai essere stabiliti all’inizio del processo o, meglio, valutati, contrattati e disciplinati costantemente.

Il compito è sicuramente arduo e alto nel medesimo tempo. Lo è ancor di più se lo si associa al turismo, che non ha perimetri stabili e confini rassicuranti, come anche la recente esplosione del CCNL Turismo Confcommercio insegna.

È necessario però provarci convintamente partendo dai robusti fondamentali che contraddistinguono la nostra storia: rappresentare, organizzare, rivendicare, declinando tutto il nostro «saper fare», orientandolo all’edificazione di un nuovo «saper essere» già, in definitiva, perfettamente sintetizzato nei nostri hashtag #SiamoDoveSei e #Collettiva.

Cristian Sesena[47]

Note

1. La produttività è il rapporto tra la quantità di output e la media ponderata degli input utilizzati nel processo di produzione. Nel suo uso più frequente si intende il rapporto tra fatturato e costo del lavoro. ^

2. «The Future of Jobs report 2018», 17 settembre 2018. ^

3. Stefano Uberti Foppa, Lavori che muoiono e nascono con la rivoluzione digitale, La Voce.info, 30 aprile 2019. ^

4. Presidente Fiavet Confcommercio Nazionale. ^

5. The Data Science, Machine Learning and Analytics behind Booking.com. Cfr. https://booking.ai. ^

6. «[…] Booking.com sells over 1.5 M room nights every 24 hours and millions of people browse the website at any given time». Cfr. Diary of a Data Scientist at Booking.com, Towards Data Science, Novembre 2017. Cfr. https://towardsdatascience.com/diary-of-a-data-scientist-at-booking-com-924734c71417. ^

7. Cfr. https://www.booking.com. ^

8. Dati Airbnb. Cfr. https://www.airbnb.it/economic-impact. ^

9. Airbnb, Fattore sharing: l’impatto economico di Airbnb in Italia. Cfr. https://www.airbnbaction.com/wp-content/uploads/2016/05/fattore-sharing-limpatto-economico-di-airbnb-in-italia.pdf. ^

10. «Gli affitti “da privato a privato” seguono lo stesso modello di business dei tradizionali B&B, tranne per l’impatto e la diffusione della community di Airbnb e i vantaggi in termini di promozione che la piattaforma mondiale garantisce». Cfr. Jeroen Oskam, Airbnb: the future of networked hospitality businesses, EmeraldInsight: https://www.emeraldinsight.com/doi/full/10.1108/JTF-11-2015-0048. ^

11. Sara Moraca, Nasce il primo hotel di Airbnb, https://www.wired.it/economia/business/2017/10/24/primo-edificio-airbnb-niido/. ^

12. Responsabile Turismo Legambiente. ^

13. Global Distribution System: sistemi informatici per la gestione delle prenotazioni e degli acquisti di biglietti aerei, prenotazioni di hotel, servizi turistici a noleggio da parte delle agenzie di viaggio. ^

14. Osservatorio Innovazione Digitale nel Turismo del Politecnico di Milano, dati 2017. ^

15. Fonte: Istat. ^

16. LDA Consulting, 2016 Capital Bikeshare – Member Survey Report, February 2017. Cfr. https://d21xlh2maitm24.cloudfront.net/wdc/Capital-Bikeshare_2016MemberSurvey_Final-Report.pdf. ^

17. The EU Cycling Economy, Arguments for an integrated EU cycling policy, European Cyclists’ Federation, Brussels, December 2016. Cfr. https://ecf.com/sites/ecf.com/files/FINAL%20THE%20EU%20CYCLING%20ECONOMY_low%20res.pdf. ^

18. Ansa, Mobilità condivisa piace, sul bike sharing Italia a top, 29 luglio 2017 (dati 2016). Cfr. http://www.ansa.it/lifestyle/notizie/societa/nuove_abitudini/2017/07/29/mobilita-condivisa-piace-sul-bike-sharing-italia-al-top_80ad6ab1-60ef-494c-9178-16f6dc3dcb44.html. ^

19. Ilsole24ore, La guerra del bike-sharing: così le bici cinesi low cost «invadono» il mercato italiano, 27 novembre 2017. Cfr. http://www.Ilsole24ore.com/art/impresa-e-territori/2017-11-27/la-guerra-bike-sharing-cosi-bici-cinesi-low-cost-invadono-mercato-italiano-075023.shtml. ^

20. Fonte: Agenzia Mobilità Ambiente Territorio, Comune di Milano, 2018. ^

21. Elisabetta Paseggini, A bordo della MSC meraviglia, la crociera è hi-tech, Corriere della Sera, 20 giugno 2017. Cfr. https://viaggi.corriere.it/viaggi/eventi-news/msc-meraviglia-crociera/. ^

22. Cfr. https://www.msccrociere.it/it-it/Mondo-MSC-Crociere/News/Lancio-MSC-For-Me.aspx. ^

23. Near Field Communication: tecnologia di comunicazione wireless, di prossimità. ^

24. Elisabetta Paseggini, A bordo della MSC Meraviglia, la crociera è hi-tech, cit. ^

25. Deloitte, MSC for ME. Cfr. https://www2.deloitte.com/it/it/pages/technology/articles/msc-for-me---deloitte-italy---deloitte-digital.html. ^

26. Termine utilizzato in alcuni articoli della rivista Skift. ^

27. Presidente Federalberghi Extra – Chief Navigator Officer @Yellowsquare. ^

28. Luca Vescovi, Chief Technology Officer di Jampaa.it. ^

29. Casa costruttrice è la giapponese SoftBank Robotics. ^

30. Cfr. http://www.jampaa.it/il-nostro-robot/. ^

31. Ibid. ^

32. API, acronimo di Application Programming Interface: interfaccia che permette ad un programma software di interagire con altri software, per mezzo di procedure e routine «standard». ^

33. Grazie alla partnership con Musement. ^

34. Cfr. http://affiliazione.bestwestern.it/intelligenza-artificiale-chatbot-best-western-attivo-tutti-gli-alberghi/. ^

35. Dal sito Best Western. ^

36. Eventi collaterali al Salone del Mobile di Milano. ^

37. Segreteria Confederale CGIL Nazionale. ^

38. Enrico Verga, Ristoranti fantasma: quando il delivery nasce prima del locale. La scommessa di Deliveroo Editions, StartupItalia!, settembre 2017. Cfr. http://startupitalia.eu/76917-20170902-ristoranti-fantasma-delivery-nasce-del-locale-la-scommessa-deliveroo-editions. ^

39. Dati NDP Group, marzo 2017. ^

40. Quick Service Restaurants, come ad esempio fast food e take away. ^

41. Digital Strategist Kumbe (probabilmente la migliore web agency e software house che lavora nel turismo italiano). ^

42. «La realtà aumentata può essere onnisciente (nei limiti della conoscenza connessa al web) e onnipresente (nei limiti della disponibilità del segnale GPS o wi-fi). Cfr. Sabre Labs, Emerging Technology in Travel, 2017 Report. Cfr. https://www.sabre.com/labs/emergingtech/files/SabreLabs_EmergingTechinTravel.pdf. ^

43. La gamification (traducibile in italiano come «ludicizzazione») è l’utilizzo di elementi mutuati dai giochi e delle tecniche di game design in contesti esterni ai giochi. Cfr. https://it.wikipedia.org/wiki/Gamification. ^

44. Amministratore Delegato Feratel. Il sistema Feratel è stato adottato dal coordinamento delle Regioni come Destination Management System (DMS) di riferimento. Già applicato in Abruzzo, Veneto e Trentino, oltre che in diversi altri paesi europei, serve a raccogliere tutte le informazioni dai territori e renderle disponibili ai turisti anche mediante i punti di informazione (IAT-PIT). ^

45. Il booking engine, o sistema di prenotazione on line, software di prenotazione alberghiera, è uno strumento che permette di trasformare un sito web in un canale di vendita diretta. Il booking engine permette di ricevere prenotazioni direttamente dal sito web dell’albergo, trasformandolo in un canale diretto di vendita, semplicemente installando un software per la prenotazione degli hotel all’interno del sito web della struttura. Cfr. https://www.mycomp.it/sistema-di-vendita/booking-engine/che-cose-il-booking-engine-2/. ^

46. A cura del Centro studi Filcams Nazionale e di Ce.Mu. Centro Multiservizi Srl. ^

47. Segretario Filcams CGIL Nazionale - Responsabile Settore Turismo. ^